编制和完善项目立项表是界定阶段工作的主要输出。项目立项表将阐述项目的范围、团队使命、陈述问题和机会、明确项目目标和预期收益、团队分工和工作计划。立项表是项目工作的第一个并且通常是最重要的一个里程碑，团队开始实施项目之前，立项表必须先由倡导者等领导批准。
作为界定阶段团队活动标志性的成果，立项表直接反应了团队活动的质量，直接关系到项目的进展和DMAIC过程的实施。项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛组长（黑带或绿带）在项目活动中动用组织的资源。
一个完整的项目立项表主要包括：项目背景、问题陈述、项目目标、项目范围、团队组成及分工、预期收益、项目计划等几部分组成。
项目背景
在选择六西格玛项目时，黑带和倡导者们首先要回答这样一个问题：为什么实施这个项目？为了进一步取得管理部门和团队成员的共识，有必要在项目立项表中对此作出明确的书面陈述，表明表明企业及过程的经营情况，阐述项目对企业发展战略的意义，从而说明为什么要做这个项目。
在阐述项目背景或业务经营情况时，需要回答以下几个问题
1）什么是企业或经营战略关注的问题？
2）为了达到企业的战略目标，当前遇到的首要问题是什么？
3）为什么这是值得关注的问题？
4）如果业务流程或经营状况不改变的话，将会产生什么结果？
5）企业经营损失是什么？
问题陈述
立项表中的问题陈述主要是阐明：本项目要解决的问题是什么？
例：某企业的立项表中是这样阐述其项目背景的：进入新一代数码产品国际市场是企业“十一五”计划期间的重要战略增长点。2005年，作为首批进入国际市场的SM300系列产品，遇到了较强的市场竞争。竞争压力主要来自于交付周期，主要竞争对手的交付周期达到了10天，而本企业SM300的交付周期平均为18天。由此而带来的直接市场损失为2600万美元/年。
问题陈述准则。
1）具体的。明确地说明问题是什么；
2）客观的。描述了问题可见的迹象，问题发生在哪里？
3）可测量的。这问题有多严重？已经发生了什么影响？用量化的语言来回答这些问题。
4）可控的。阐述的问题是否属于本企业职能范围内？能否在规定的时间内（一般为4~6个月）解决？如果一个问题太大，它应该分解成若干个较小的可控的项目。
例：某企业的立项表中的问题/机会描述是这样的：统计数据表明2005年6-12月，SM300数码仪的平均交付周期为18天，且波动较大，最快的交付批其交付周期可以达到8天，但最迟的交付批达到了32天，如果以交付周期不超过12天为标准，则大约有82%的交付批次超过了这个标准。
这个陈述是：
具体的：指明了SM300系列产品，并且关注的问题是交付周期；
客观的：从内部的报告和交付记录可获得有关数据和事实；
可测量的：以交付时间来测量；
可控的：交付周期问题在本企业的职责范围内。
问题陈述注意事项。
1）陈述观点时，不应包含造成缺陷的原因。要由项目团队经过相应阶段的工作之后，再对问题产生的原因做出客观准确的判断。预先形成的有关原因的想法可能是不准确的、不完全的或者是错误的，并且可能误导团队。
2）不应提出一个改进方案。在不清楚根本原因的情况下，制定的改进方案是主观的，不是基于数据和事实的决策。
3）陈述问题时，不应对相关责任人员加以指责。项目工作的目的是为了改进流程，通过流程的优化达到解决问题的目的，而不是追究相关人员的责任。
4）不要将几个问题集中在一个问题的陈述中，不同的问题应当由不同的项目来解决。
目标陈述
目标陈述将明确团队努力的方向，以及通过六西格玛项目将取得什么样的成效。项目的目标陈述与问题的陈述应当对应。
（1）项目目标SMART原则。
1）具体的（S—Specific ）
2）可测量的（M—Measureable）
3）可能成功的/可行的（A—Attainable）
4）与企业战略相关的（R—Relevant）
5）有时间限制的（T—Time Bound）
例：该项目立项表中的目标陈述为：以交付周期不超过12天为标准，到2005年底，将SM300系列产品的交付周期超过12天的比例（缺陷率）从82%降低到25%。
（2）目标的度量
项目目标的度量可分为：缺陷率、周期时间、费用成本三种类型，而通常采用的度量指标有以下几种（见图3-9）
项目计划
为了使六西格玛项目有效地实施，在团队界定项目时，就应该注意项目计划的制定。依照六西格玛改进的DMAIC五个阶段，可以相应地确定计划项目完成时间。
有很多工具和技术都可以协助项目团队制定项目时间表，按时间分配资源，在项目计划的实施过程中跟踪项目的进展。最常用的是甘特图。
甘特图显示了随着时间的推移，项目任务之间的关系。甘特图的横轴是时间单元（天、周、月等），纵轴是需要完成的活动。条形显示了各个活动的估计开始时间和持续时间。甘特图可以进行一些功能上的增强，如增加里程碑时间的标志、项目进展图示、任务负责人等。
甘特图是在20世纪早期发展起来的经典的计划制定工具，具有形象、直观、简明、易懂、作图简单等优点，至今仍是行之有效的制定计划的方法。用甘特图制定项目计划时，必须清楚任务之间的相互关系，即哪些任务在其他任务开始之前必须完成，哪些任务可以同时进行。
项目文档
作为六西格玛项目管理的一部分，规范一致的项目文档是必须的。这些规范的文档对于持续改进活动及知识的积累都会起到很好的作用。在项目实施过程中，应有专人负责对这些文档进行动态的归集、管理和维护，进行阶段性的审查，并在项目完成后交由六西格玛管理机构或档案管理部门存档。
不同的企业会制定不同的六西格玛项目文档的模板及记录要求，但通常会包含以下内容：
1）项目立项表及其更新；
2）项目计划（甘特图）及其更新；
3）不良质量成本测算报告；
4）项目收益预测与资源需求预算；
5）团队规则；
6）会议纪要、电子邮件等；
7）项目状态分析资料、报告及演讲材料；
8）项目效果测评（包括成本-收益分析）和确认；
9）行之有效的措施的标准化（程序、图纸的更改等）；
10）项目总结报告（包括经验教训）、成果发布和分享材料。
立项表案例：
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