2020年10月，我作为项目经理负责了某医院信息管理系统的项目建设，该项目总投资521.8万元，建设周期10个月，于2021年8月通过了医院方组织的验收。通过该项目的实施，该医院建成了以HIS、LIS 、PACS和EMR软件为中心的医院信息管理系统，符合了该市二甲医院信息管理系统标准，充分体现了以“患者为中心”的服务宗旨，显著提升了管理水平，满足了关系人的需求和期望。本文结合我的实际经验，以该项目为例，论述了信息系统项目建设的范围管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。最后，总结了本次项目管理中的不足和取得经验教训。
为了主动适应新时代下，人民群众对健康需求的日益增多和注重，某医院决定重建该院信息管理系统，实现以“患者为中心”的服务宗旨，并进行了公开招标，我公司顺利中标。2020年10月，我被任命为项目经理，全面负责该项目的建设管理，该项目的目标是建设以HIS、LIS 、PACS和EMR软件为中心的医院信息管理系统，符合该市二甲医院信息管理系统标准，该项目总投资521.8万元，建设周期10个月。由于该项目规模大，需求内容多，涉及干系人也多，且涉及多个软件子系统，时间紧，集成难度大，再加上医疗行业信息系统有着严格的行业开发标准，素以高安全、高质量、高稳定、高效率著称，因而加强项目建设中的范围管理，就显得尤为重要。本文以本项目为例，分别从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围等几大方面来论述信息系统项目建设中的范围管理。
一、规划范围管理，为整个项目的范围管理提供指南和计划
在项目规划阶段，我根据项目管理计划、项目章程、组织过程资产和事业环境因素等资料，邀请了双方的管理层和客户方的项目经理、监理方的项目经理、我方的专家骨干一起以专题会议的形式，结合实际对公司模板进行了裁剪，确定了项目范围管理计划和需求管理计划。在项目范围管理计划中定义了如何创建、维护和批准WBS，明确了以模块为单位进行范围确认和交付。在需求管理计划中，我们统一明确了如何规划、跟踪和汇报需求活动，干系人如何参加需求活动，为后续收集需求工作顺利开展奠定了基础。
二、收集需求，为实现项目目标而确定、记录和管理干系人的需要和需求
在制定项目范围管理计划和需求管理计划后，我和需求工程师根据范围管理计划和需求管理计划、干系人登记册，对业主方高层、项目负责人进行了访谈，跟业主方职能部门召集了引导式研讨会。在此过程后，我们获得了初步的需求文件（需求说明书），并生成了需求跟踪矩阵以跟踪需求变化。我们对需求跟踪矩阵保持正向跟踪和反向跟踪，正向跟踪确保干系人提出的原始需求在需求文件中均有用例体现，也确保需求文件中的用例均有对应的可交付成果。反向跟踪确保每一个可交付成果都在需求文件中有对应的存在原因，每一个用例均有对应的原始需求。需求跟踪矩阵通过用例编号保持一致。
三、定义范围，确认做且只做的事
在收集需求之后，我和项目团队全体成员根据范围管理计划和收集到需求文件召开了会议，参考分析了同类产品，对范围的边界进行了定义，确定了可交付成果、验收标准和制约因素等。例如医院信息管理系统应实现HIS、LIS 、PACS和EMR各系统的整合，保证数据关联，避免数据的重复录入，确保信息的正确性、一致性和共享性，应符合医疗行业信息系统的开发标准和该市二甲医院信息管理系统标准及其安全规范。结合以上成果，会议后编制形成了项目范围说明书。
四、创建WBS和WBS字典，形成范围基准
在定义范围之后，我和项目组成员根据范围管理计划、项目范围说明书和需求说明书，按照擅长的领域分组对不同内容进行了讨论，根据8/80原则，对项目层层分解来获得工作包。根据项目范围和需求跟踪矩阵及SOA架构，自上而下分别按照子系统、工作类别、业务模块、业务流程、服务和操作进行分解，共划分6层WBS。第1层为子系统，分别为“A1子系统HIS”、“B1子系统LIS”、“C1子系统PACS”、“D1子系统EMR”等；第2层为工作类别，分别为“A21系统开发”、“A22设备采购”、“A23数据迁移”等。每个工作包定义了里程碑和可交付成果，指定了唯一负责人，再对工作包进行编码和详细描述得到了WBS和WBS字典。
会后我们整理了以上成果并提交到双方高层和监理审批，批准后纳入基线管理形成范围基准，更新了项目管理计划和相关的项目文件，为后续工作提供指导，并把以上成果以邮件形式发给了相关干系人。阶段成果得到了双方高层的首肯和支持。
五、确认范围，结合质量控制，以确认范围来验收项目可交付成果
确认范围是正式验收已完成项目可交付成果的过程。随着项目的持续进行，一个个工作包执行完成，一批批交付成果产出。我根据项目管理计划、需求跟踪矩阵和需求说明书，和业主方、监理一起对已通过质量检查确认的可交付成果进行逐项验收。不同干系人对项目有不同的需求，我们发现这些需求也会随着时间而变化，我们在验收的同时，也在更新需求跟踪矩阵，让系统与干系人的期望尽量一致。验收的结果形成阶段性的报告，以邮件的形式发给相关的干系人。
六、控制范围，紧密围绕范围基准，严防范围蔓延
控制范围是监控项目和产品的范围状态，管理范围基准变更，进行范围纠偏的过程。我们根据项目管理计划、需求跟踪矩阵、需求说明书等资料采取多种措施进行范围控制。例如：查找可能引起范围变更的各种因素，提前采取各种预防措施；确保所有的请求变更按照项目整体变更控制处理；判断范围变更是否已经发生（例如发生了政策变化）；避免需求频繁多次变更；确保只有批准的变更被执行等。
经过项目团队全体成员的共同努力，我们按期完成了项目工作，满足了项目质量要求，顺利通过了医院方组织的验收，赢得了用户的好评。该项目的成功，离不开我们科学、规范的范围管理，特别是对需求跟踪矩阵的管理跟踪和对WBS进行了合理的分解，因而在项目实施中，既达到了业主方的建设要求，又保证了范围不蔓延。
当然本次项目管理中也有不足之处，如在项目初期，部分项目团队成员认为项目阶段评审只不过是走过程，不认真对待和配合。后期我们通过组织2次质量培训，让大家增强了质量意识，认识到阶段评审的重要性，后期评审工作进展顺利。这一教训我已记录在工作日志中，在今后的项目管理中，我一定吸取经验教训，一如既往地加强学习，砥砺前行。
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