软考高项笔记｜7-3 项目成本管理技术和工具

本节包括成本分析十二大技术（技术分析、专家判断、会议、类别估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术）和成本管理技术（成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理、预测、完工尚需绩效指数TCPI、绩效审查、项目管理软件）。

7.3.1 成本分析十二大技术

技术分析、专家判断、会议、类别估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本COQ、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术

1、技术分析：现金流贴现、投资回收期Pt、IRR、NPV、ROI

在制订成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。

组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括(但不限于):

①回收期(Payback Period)：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。

②投资回报率(Return On Investment，ROI ) 是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

③内部报酬率又称内含报酬率（Internal Rate Date of Return，IRR)、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。

④现金流贴现(Discounted Cash Flow Method)：就是把企业未来特定期间内的预期。现金流量还原为当前现值。

⑤净现值(Net Present Value， NPV)：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

2、专家判断

针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制订成本管理计划。

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。

专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。

3、会议

项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。

参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员。

4、类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值(如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。

这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

【适用范围】在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。

【特点】该方法综合利用历史信息和专家判断。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

5、参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来进行项目工作的成本估算。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

6、自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

7、三点估算：三角分布、贝塔分布

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：①最可能成本(CM)；②最乐观成本(CO)；③最悲观成本(CP)。

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（CE）。

基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。

（1）三角分布：CE= (Co CM Cp)/3

（2）贝塔分布：CF= (Co 4CM Cp) /6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

8、储备分析：应急储备、管理储备

7-1 相关术语里讲过，这里不在赘述。

9、质量成本COQ

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

10、项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。

这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

11、卖方投标分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。

在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

12、群体决策技术

基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

7.3.2 成本九大管理技术

成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理、预测、完工尚需绩效指数TCPI、绩效审查、项目管理软件

1、成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户)，最终得出整个项目的总成本。

2、储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

比如情况1：随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。

比如情况2：在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

3、历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。

可以基于这些历史关系，利用项目特征(参数)来建立数学模型，预测项目总成本。

数学模型可以是简单的，也可以是复杂的。

简单的数学模型：例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本。

复杂的数学模型：例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。

最为可靠的情况：即（1）用来建立模型的历史信息准确；（2）模型中的参数易于量化；（3）模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

4、资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。

如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划（如通过在项目进度计划中添加强制日期来实现），以平衡资金支出水平。

5、挣值管理EVM（重点：每年都会考）

主要监测三个关键指标：计划值PV、挣值EV、实际成本AC；同时也要监测实际绩效与基准之间的偏差：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI

【定义、挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理评估和测量项目绩效和进展。

作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。

EVM是一种常用的项目绩效测量方法，其的原理适用于所有行业的所有项目。

（1）它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

① 计划价值(PV)：是为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。

在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。

项目的总计划价值=PV的总和=绩效测量基准(PMB)=完工预算(BAC)

② 挣值(EV)：是已完成工作的经批准的预算。是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。

EV常用于计算项目的完成百分比。

应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作，项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态；又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

③ 实际成本(AC)：是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致(例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。

AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

（2）也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：

① 进度偏差SV=EV-PV=挣值-计划值（用以判断项目进度是落后还是提前于进度基准。）

② 成本偏差CV=EV-AC=挣值-实际成本

③ 进度绩效指数SPI=EV/PV =挣值/计划值

（SPI>1，已完成工作量超过计划；SPI <1，未达到计划要求）

④ 成本绩效指数CPI= EV/AC=挣值/实际成本

（CPI>1，目前为止成本有结余，CPI<1，已完成工作成本超支）

6、预测：完工预算BAC、完工估算EAC

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算EAC进行预测，预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。

预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。

预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。

工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

完工估算EAC=实际成本AC 自下而上的剩余工作的完工尚需估算ETC

① 假设将按预算单价完成ETC工作。

EAC=AC ETC= AC (完工预算BAC-挣值EV)

②假设以当前CPI完成ETC工作。

EAC=BAC/CPI=BAC/(EV/AC)

③假设SPI 与CPI 将同时影响ETC 工作。

EAC=AC [（BAC-EV）/(CPI/SPI)]

备注：需根据项目经理的判断，分别给SPI和CPI赋予不同的权重，如80/20, 50/50或其他比率。

7、完工尚需绩效指数TCPI

完工尚需绩效指数TCPI是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

TPCI是指为了实现具体的管理目标(如BAC或EAC，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

经过批准后，就用EAC取代BAC。

（1）基于BAC的TCPI公式:

TCPI=(BAC-EV)/ (BAC-AC)

如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI(BAC)执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素(包括风险、进度和技术绩效)后才能判断。

如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。

（2）基于EAC的TC批公式:

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。

8、绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。

如果采用了EVM，则需要进行以下分析：

(1)偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC ),进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。

对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。并实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。

可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。

项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。

(2)趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

(3)挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。

9、项目管理软件

项目管理软件常用于监测PV, EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

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