集团管控流程与集团组织架构（集团管控体系）

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 9649 字

本文重点探讨如何开展集团管控流程与制度的规划，如何进行集团战略管控、经营计划管控、财务资本运营管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险控制等各项管控子功能运行流程与制度的全面优化，如何设计集团组织架构等内容。

经韬纬略咨询曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通。

我们了解到该集团的发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态，随着业务扩张，原有的管理模式已经不能适应集团战略发展的要求。在创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。他发现自己原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有了一点点属于自己的生活空间，每天他睡得很晚，起得很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司突发性事故也等着他亲自去“执行”……他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了，他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望：“我的企业里面一定是缺少了一个什么东西，这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作。”

我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。

对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于：

■“管控流程与组织架构”是集团管控模式落地的载体

集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、管控准则与边界、组织定位等任一要素都仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这座桥梁就是管控流程与组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织架构才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。

■通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念

集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来的危害是显而易见的。同时传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。

而如果将管控流程优化与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序。同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织架构是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效地链接与互通。

■构建集团与子公司顺畅沟通的平台

在集团管控咨询项目中，我们经常看到在集团与子公司日常工作流程衔接中，往往会产生让人遗憾的“扯皮”、“推卸责任”现象。子公司往往断章取义地将《公司法》中“独立法人自主经营权”作为与集团总部博弈的砝码……

经韬纬略咨询认为法人治理等管控流程制度缺失、集团组织功能定位不清晰，是造成集团整体的沟通环境不佳的“罪魁祸首”。因此我们对集团管控流程与组织架构的再设计本身就是对集团沟通环境的再设计，它可以有效地帮助我们在集团与分子公司之间构建起一个有效地互动与沟通平台。

集团管控流程与组织架构设计步骤

管控流程与组织架构设计是集团管控变革的第四个操作步骤，该步骤又可再细分为四个小的操作环节。

步骤一：管控流程与组织调研

集团管控流程与组织调研是设计的第一步。在该步骤中我们需要重点对集团管控流程制度与组织架构的运作现状进行调研，应当指出的是，虽然在管控变革的一开始我们曾对公司集团战略与管控进行过整体调研，但是其在流程与组织架构上的调研深度与本步骤相比却存在很大的差异性。在本步骤中我们要调查集团管控流程与组织架构的每一个步骤、每一个实际操作细节。

图-1 管控流程与组织架构优化四步法

步骤二：管控流程分级与规划

在完成管控流程与组织调研后就进入第二步——管控流程分级与规划。所谓管控流程规划就是对集团管控所涉及的所有流程制度按照一定的逻辑关系进行分类，理清其内在联系，罗列《集团管控流程与制度清单》。

步骤三：

（1）管控流程与制度优化

在该步骤中需要对每个管控流程与制度文件进行深入地差距判断，确定集团目前管控流程的薄弱和优势环节，并找出管控流程现状与管控模式要求之间的差距，寻求设计出可操作的管控流程与制度改进方案。

（2）集团组织架构设计

和管控流程与制度优化同步展开的是集团组织架构设计。该活动首先要完成集团总部、子集团甚至子公司的部门设置，一般来说，集团部门主要根据管控流程规划的要求来设置（管控流程优化的专业术语是确定流程主导部门），同时我们还需要根据组织定位原则、管控流程的内容来描述部门职能（每一个流程的结点贯穿到部门就形成部门职能）。

步骤四：管控流程制度与组织架构切换

管控流程制度与组织架构切换是最后一个操作步骤，在该步骤中需要发布集团管控的各项流程制度与组织架构方案，还需要组织相关人员进行学习沟通，开展流程制度与组织架构方案的试运行等活动。

集团管控流程制度规划

集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。

从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：

图-2 流程映射分级原理

管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团《集团管控流程与制度清单》的样稿（片段）：

一、集团战略投资管控流程与制度目录

表-1

二、集团财务管控流程与制度目录

表-2

三、集团审计稽查管控流程与制度目录

表-3

四、集团人力资源管控流程与制度目录

表-4

五、集团公共关系与品牌管控流程与制度目录

表-5

六、集团风险管控流程与制度目录

表-6

七、集团信息化管控流程与制度目录

表-7

集团管控流程与制度优化

一、集团管控流程差距分析与改进

集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制订弥补这些差距的解决方案，并拟订新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制订解决方案，以落实管控意图。

所谓集团管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理模式、管控准则与边界、组织定位所确定的基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。

根据集团管控模式要求开展集团管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：

现状与期望结果之间的差距大得难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；

现状与期望结果之间的差距大得难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。

对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。

集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长的就是问“为什么”，“为什么”最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨时，参与研讨的人被问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写《集团管控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。

表-8　集团管控流程差距分析表

管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法。

1.纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转到许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。

2.横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。

3.并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论的出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。

4.单点接触顾客：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。

5.过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。也即尽量考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到流程的标准化程度。

6.减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。

7.IT技术的应用：主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人的东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了ERP引进的失败。

二、集团管控流程制度文件编制

完成集团管控流程差距分析后，最后就需要编制管控流程与制度，一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容。

1.集团管控制度

实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新，从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题。在实际操作中，两者之间的关系是通过前面提到的《集团管控流程与制度清单》来展现的，一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的。

2.集团管控流程图

将集团管控流程差距弥补措施通过流程图的形式体现，以便清晰各项活动的内在联系。在设计流程图时，要考虑引申出来的子流程，在处理子流程时，则要注意子流程的输入和输出，以及与其他流程的联系。

3.集团管控流程说明

流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法，并不能完全反映活动的具体内容。所以在清晰流程图的基础上，必须对流程中的子活动进行详细的阐述，每个子活动需要考虑工作方法，每个过程成果需要考虑具体的框架。

4.集团管控流程表单

流程中使用的表单主要是起信息传递和记录的作用，是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具。

集团流程风险控制

将管控流程优化与集团内控风险管理链接，是落实集团风险管控模式的重要手段之一。

经韬纬略将企业集团的风险按照来源划分为三大类型的风险。

（1）外部环境风险

所谓外部环境风险是指集团的外部宏观、中观与微观环境所存在的风险，如战争风险、自然灾害风险、产业政策风险、技术革新风险、竞争者变化风险等等。集团总部应当建立有效的风险管控体系，及时、有效地对外部环境进行监控并预警，做到防患于未然。集团外部环境风险控制主要通过集团战略与风险管控流程制度来做体系支持，通过集团战略管控的预警控制监测环境风险的发生，一旦发现外部环境风险，即启动风险管控系统进行风险的转移、分散、减轻与消除。

（2）经营指标风险

经营指标风险是指因为集团内外部因素变化所导致重要经营指标发生异动的风险，如集团某子公司成本费用指标上升、资金周转天数指标值出现异常等。严格意义上说，经营指标风险并不能单独作为一个风险来源的类别，因为经营指标不佳进入预警都是因为外部环境与内部环境所造成的。但是为了便于理解和管理，我们将其单独作为集团经营风险的一个组成部分提出。

与集团外部环境风险控制一样，该类风险需要集团战略与风险管控流程制度做体系支持，通过集团战略目标与计划的预警控制监测经营指标风险的发生，并通过适时启动风险管控系统分析经营目标异动的风险级别，进行风险的转移、分散、减轻与消除。

图-3 集团风险的三大类型

（3）内部环境风险

内部环境风险是指因为集团内部因素所带来的风险，如集团人力资源管控能力薄弱所带来的未来集团战略人力资源的危机。在内部环境风险控制中，流程风险则是内部环境风险的一个最重要的构成，而管控流程则是企业集团整体流程的一个非常重要的分支，因此管控流程风险控制是集团管控体系研究风险管理的一个重要内容。

管控流程风险控制要将风险管控体系与流程管理体系链接，建立流程风险识别、评价、对策制定的操作规程。

上述三种类型的风险管控的操作步骤一般都是按照常规的风险识别、评价、预防与对策等来运行的。我们将结合一个管控流程的案例，来阐述如何将流程优化与风险控制链接。

第一步　集团流程优化与描述

在下面的案例中我们首先需要做的是对目标管控流程进行描述、优化，绘制流程文件，为管控流程与风险控制的链接做基础准备。

图-4

第二步　进行管控流程风险的识别与评价

这是将管控流程优化与风险管理链接的重要步骤之一，在集团管控流程风险识别与评价的实战中，我们可以对流程文件中的每一个流程环节进行风险的识别与评价。《风险评价坐标图》的方法可以有效帮助我们进行流程风险的识别与评价。

如图-13所示，《风险评价坐标图》从风险发生概率、风险影响损失两大要素对流程每一个环节进行识别、评价。越是处于坐标图右上角的流程风险越是集团需要重点控制的（属于A类风险），对于该类别的流程风险，集团总部的风险管理部门要专门补充制定预控措施并尽力采取规避或转移的方法；对于坐标图中间的B类流程风险则由子公司严格控制，集团总部仅做风险管理的监督与检查；而对于坐标图中间的C类流程风险则不纳入集团的风险管理体系，仅在日常的流程管理中控制，即使风险发生，集团也有足够的资源承担该类风险的后果。

图-5

在运用《风险评价坐标图》进行流程风险识别与评价时，如何界定各流程环节所可能发生的风险概率的程度，以及发生风险后所可能带来的影响损失，是一项要求比较高的专业技能。我们需要运用评价表给我们作指引。

表-11　风险损失概率评价表

表-12　风险损失后果评价表

第三步　确定风险控制对策，填写《风险控制文件》

完成管控流程的风险识别与评价后，就需要寻找风险的应对措施，制定风险控制的详细操作文件。表-13所示的《风险控制文件》可以帮助我们实现上述操作步骤的成果集中展示，演绎流程结点、风险识别评价、控制措施、控制措施文件的有效链接。

表-13　风险损失概率评价表

集团组织架构设计

一、集团组织架构类型

集团组织架构几乎是和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构都呈现出多种多样的结构类型。

1.总分架构

仅仅总公司为独立法人，总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等；分公司或按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。

总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

图-6

由于总分架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速地贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。

严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体。对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。

2.母子架构

集团为独立法人，集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等；子公司或按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。

图-7

采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：

·单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。

·由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。

·集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。

·有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。

与总分架构相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题。

·难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。

·形成母子利益冲突。作为独立法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。

·管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。

3.事业部 母子架构

企业规模不断扩大以后，有些盈利团体从母公司中脱离而出，呈现出由母公司为盈利团体决策重大事项，经营事项由盈利团体完全负责的一种组织形式。其中盈利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况是类似的。

图-8

事业部式的集团组织架构，既拥有采取母子架构的优势，又回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险。因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来的管控传导的失效弊端。

4.矩阵式架构

为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以及市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户的过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。

图-9

集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点。

优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密地结合在一起。缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。

5.混合式架构

由于企业集团的组织架构极其复杂，因此集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。

图-10

集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。

二、集团组织架构设计应当注意的几点问题

集团组织架构设计在实践中应当注意以下几个方面的问题。

1.集团管控模式与组织架构

集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会导致对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多的运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构（如总分架构）。在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作（如集团总部成立研发中心、采购中心等）；如果集团总部采取分权模式，例如仅仅关注投资收益，则总部部门设置主要以战略投资等职能管理部门为主（典型的控股型总部设计），总部下设事业部或子公司。在现实操作中则往往根据不同产业的管控要求设计混合型的组织架构，如总分与母子、事业部并存的方式。

图-11 集团管控模式与组织架构

2.集团组织架构层次设计

与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次（尤其是治理层次）的增加集团的控制力将会同步减弱，因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。同时集团组织架构层次设计和治理层次设计必须同步研究，全球集团组织架构的最佳实践经验是组织架构与治理层次控制在4层以内。

中国乃至全球因为组织架构层次设计过长而导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多。一些企业集团大规模盲目地投资，投资决策权限失去控制，最终导致集团组织架构层次过长，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效地控制，例如德隆集团就是最为典型的案例。

3.集团管控流程与组织架构

集团组织架构设计中我们应当注意管控流程对组织架构设计的影响，在实战中我们甚至可以根据寻找管控流程的主导部门来设计组织架构。例如某集团公司根据管控一级流程设计集团总部的职能部门如下：

·战略管控流程——集团战略运营中心（内设战略管理办公室）

·投资管理流程——集团战略运营中心（内设投资管理部）

·品牌管控流程——集团品牌管理中心

·信息化管控流程——集团信息管理中心

·战略物资采购管理流程——集团战略物资采购中心

·集团人力资源管控流程——集团人力资源及组织发展中心

·行政后勤管理流程——集团总裁办

·党政工团等管理流程——集团党群工作部

·集团财务管控流程——集团财务管理中心

·集团企业文化管控流程——集团总裁办

·分销业务——分销事业部（含4个子公司）

·零售业务——零售事业部（含5个子公司）

·物流业务——物流事业部（含4个子公司）

·工业业务——工业事业部（含10个子公司）

在完成管控流程主导部门设计后可以初步绘制出集团组织架构图。

图-12 集团组织架构示例

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集团管控本质目的是为了确保集团型企业战略能获得有效地执行，进而确保集团战略目标的实现。《集团管控流程与集团组织架构》围绕集团战略执行力的提升，将集团管控变革划分为四个基本的模块活动内容：集团战略规划、集团管控模式澄清、管控流程与组织架构设计、集团人力资源与企业文化管控设计。

由于集团战略是一个集团型企业要实现的动态终极目标，因此集团战略规划被置于集团管控变革四个基本模块的最上端，它是集团管控变革的起点活动；集团管控模式澄清则是根据集团战略要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，集团管控模式统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化；管控流程制度与组织架构设计则是根据管控模式的大原则，确定集团管控各项子职能的流程制度、组织架构实施方案；而集团人力资源与企业文化管控设计成果则会影响集团管控流程与组织架构实施。

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