浅谈工程项目成本管理问题及解决方案（浅谈工程项目成本管理问题及解决方案论文）

在工程项目管理工作当中，成本管理是工程三要素管理中的重要内容，而如何在保证工程项目质量、工程项目工期的基础上有效降低工程项目成本投入，则是工程项目管理工作者必须关注与探索的重要问题，而针对工程项目成本管理问题寻求相应解决方案，则对于降低工程项目成本具有重要意义。

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

第一、施工企业成本管理的主要原则

　 1、成本最低化原则。施工成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但项目管理的实施者应正确处理质量、工期、成本三大指标之间的关系，把握三者之间的度，以求达到和谐统一。

　 2、全面成本管理原则。全面成本管理是企业、全员和全过程的管理，要想降低施工项目成本，达到成本最低化目的，首先组织以项目经理为核心的项目成本控制决策层，对该工程项目的施工生产和经营管理全面负责，对施工生产过程的生产要素投入、劳动组合的组织起决定作用，其次是项目成本控制的管理层。亘重要的是成本管理的全员性，只有全员主动参与，形成“全员经营”“群智经营”的工作气氛，这样才能够有效地降低成本。

　 3、成本责任制原则。落实成本责任制是施工项目成本进行有效管理的关键。企业在科学地编制计划成本的基础上，与项目经理签订经营管理目标合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利，而项目经理作为项目成本控制的第一责任人，在充分考虑内部挖潜的措施下，确定项目内部目标成本，并把成本指标层层分解，分解落实到各部门进行层层控制，分级负责，形成一个成本控制网络。

4、成本管理有效化的原则。所谓成本管理的有效化，主要有两层意思：一是促使项目经理部以最小的投入获得最大的产出，二是以最少的人力和财力完成较多的管理工作，提高工作效率。

　 5、成本管理的科学化原则。成本管理是企业管理学中的一个重要内容，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策的方法、目标管理方法、量本利分扩法等。

第二、当前建设工程项目成本管理中存在的问题

1、缺乏完善的成本管理制度。完善的成本管理制度，是加强企业工程项目成本管理的保障，但如今的工程施工企业却未能制定一套完善的管理制度，并且在工程项目施工中，缺少细节方面的规划。而成本控制是企业管理中的一项重要内容，需要企业内部的各个部门、各个岗位的工作人员都参与其中，但正是因为缺乏制度对企业员工进行规范，成本管理的责任未能落到具体的人员身上，导致实际的成本管理效果并不明显。

在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上沟通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。

2、缺乏先进的成本管理方法。目前，企业所采用的工程项目成本管理方法还比较传统，主要是从以前的管理中总结经验来运用，这样的成本管理方法很难支撑企业的长远发展。这主要是因为企业对于工程项目成本管理的重视程度不足，在开展工程项目施工之前，没有对所需成本进行科学合理的分析与预测。在实际的施工过程中，就有可能出现一系列的问题，在缺乏合理的管理方法与解决对策的情况下，有可能会给企业带来经济方面的损失。

　3、管理者缺乏成本管理理念。施工企业管理者缺乏先进的成本管理理念，未能意识到加强工程项目成本管理的重要性，在施工过程中，管理者往往以自己过往的经验来实施管理，而不同的工程项目存在着一定的差别，经验论并不一定适用，依靠陈旧的成本管理理念无法达到应有的管理效果。另外，由于管理者的成本管理理念落后，就导致企业中各个部门也在成本管理方面比较松懈，导致企业成本支出增加。

在项目成本核算时预结算员没有很好地把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

4、对工程项目成本的经济性质与特点认识不清，概念理解偏颇。工程项目成本的形成过程是与工程项目生产方的生产经营活动直接相联系的，其管理的具体运作和业务决策是一个全员全过程的、动态的、科学的企业经济活动行为，并且具有事前计划性、投入复杂性、核算困难大、信息不对称等特点。目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现，项目成本管理的主体应是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。

长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会增加质量成本。

5、成本管理意识薄弱，竞争观念不强。受过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。机械设备存在机械效率低下，浪费严重等问题。

6、缺乏健全的内部控制机制。施工企业未能以健全的内部控制机制来激励员工，因此员工在实际的工程项目施工过程中，只是按照企业的基本要求完成自己所在岗位的工作，认为成本管理与自己无关，也就不愿意配合成本控制工作。另外，由于企业所采用的传统经营方式，在成本管理方面缺乏经验且主观意识比较强，成本支出过多的问题只有事后才能发现，不利于进行及时的控制。

第三、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1、施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区。为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。

2、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。

（1）分清管理层次，明确考核指标。

　　由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。

一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

　　分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

（2）适时考核，奖罚到位。

　　责、权、利 明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定，期间费用的考核应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

3、加强质量成本管理，降低工程成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4、通过工期成本控制，降低工程成本。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其工期损失。

一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大的影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。

5、在施工全程做好成本动态管理。在工程项目施工过程中，成本的支出是贯穿全程的，因此企业也必须保证成本管理的全程有效性。在项目的筹划阶段，应当进行合理的施工设计，尽可能地在保障施工质量的前提下，为企业节约成本。在施工环节，要通过合理的施工人员分配、机械设备使用方案等，减少不必要的资金支出。项目竣工时，要及时地将工程结算结果反馈给财务部门。并且要做好成本风险的预防与控制，一旦出现超出预算的情况，要及时调整施工策略，将企业的损失降到最低。

6、转变成本管理观念。企业管理者应当从根本上意识到成本管理对于企业发展的重要性，转变成本管理观念，积极地引进先进的成本管理经验和方法，并且根据企业自身发展和工程项目施工的具体情况，设计合理的成本管理方案。对于企业内的员工，要加强成本管理的宣传与教育，让成本管理成为全体员工工作的一部分，推行全员成本控制方案。

综上所述，工程项目成本管理工作成效的提升，对于提升建筑企业效益以及市场竞争力都发挥着重要作用。在开展工程项目成本管理工作实践的过程中，针对制度、方法、理念、机制等方面存在的不足，项目管理工作者有必要健全成本管理组织体系、做好成本动态管理、明确成本管理的权利与责任、转变成本管理观念并健全成本管理激励机制，从而为成本管控工作成效的提升提供保障。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。