接前面三天的主题，今天继续产出高效销售业务管理的第四篇。
今天的主题是聊聊销售管理者跨部门协作及对上管理一些核心要点。
写在开篇之前，在现实的各种工作场景中，销售管理者日常涉及到跨部门工作时，经常是愤怒、无助或各种撕扯，很少有配合很默契的情况。销售管理者经常埋怨自家的产品和客户管理系统很烂，自家产品交付和售后服务团队不负责任，市场营销整来的都是垃圾量，职能部门都是大爷做派，老板们永远只知道压任务……
当然，其他部门也在抱怨销售部门什么客户都收，什么钱都赚，什么承诺都敢做……
这种卷，很现实的存在于各家大小不一的公司，只是程度不一。
一个企业内，各部门之间为什么会有争斗？很大的原因就在于业务负责人的部门本位视角所致，其实到了大部门负责人这个层级，必须是整项目或公司整体视角，也只有这样才能充分认识到其他部门的价值，也能充分意识到部门协作的价值。
跨部门协作价值的发挥或落到实处，公司或项目高度是前提；也只有这样，虽然自己可能仍然只管一个部门，但更高层级的业务视角通常会让自己有很超然的收获，同时也能大大加深个人对于本部门业务的理解，对个人而言也是一种解脱，不再受困于各种无解的业务难题；就像我经常说的，从纯销售层面永远不可能真正解决销售的问题。
第一，针对产品部门【产品意识及思维很关键，这对销售管理者而言是稀缺品】
销售管理者负责产品销售，产品竞争力及质量直接决定销售情况及市场地位，之于销售管理者，针对产品相关的工作主要有，
协同产品部门组织针对销售团队的专业产品知识培训：确保一线销售对产品有深入透彻的理解，尤其是对产品卖点及相比主要竞品的核心优势。
收集汇总一线销售渠道掌握的各类关于产品或行业的反馈，并及时与产品部门沟通处理：一线销售部门是距客户最近的部门之一，能了解到客户的真实需求及反应，同时也能多渠道了解竞品的信息，尤其是客户对自家产品的反馈。销售管理者需要及时协助产品部门负责人共同应对。
协助产品负责人提升产品核心竞争力及市场优势：产品优势才是最大最根本的销售优势，所以，销售管理者需充分认识新品实验的价值并积极配合产品部门的各类产品试验，很多高度一般的销售管理者却认为这是在浪费时间，在影响其赚钱而完全缺乏热心，甚至抵触。
第二，针对产品交付和售后服务部门【主动、协同及配合是关键】。
销售部门在完成产品销售后，并不意味着销售动作的结束，虽然公司有专门的产品交付和售后服务部门。
作为销售管理者，应该具备足够的业务高度和客户服务意识，毕竟作为收钱的部门，客户往往最信任或最优先找的就是销售人员，即便你想躲也躲不到哪里去。其实，相当一部分退费的产生，往往就是销售在收到钱后瞬间变脸的行为，完全只是把客户当成猎物或赚钱的机会，不愿意多做任何投入。
作为销售管理者，需要主动带头，并注重打造相应的售后服务机制。
1.协同后端部门做好客户信息交接。对于签约后的客户，销售要主动往后送一送，后端产品交付和售后服务部门要向前迎一迎，确保客户体验无缝对接，避免由于交接过程出现的空档期，其实，对于客户而言，最恼火的就是自己遇到问题时被踢皮球。
2.主动与成交客户沟通机制打造。作为销售管理者，需要制定严格的售后客户跟进机制，这一方面可以让成交客户体验更好，同时也可以带来大量转介绍客户，其实客户要求的都不高，只要有人在他们负责就行。
3.主动协助客户解决问题。新客户在使用产品时难免会遇到各类问题，作为前期跟客户沟通最多的销售人员，往往是客户首先想到的人，所以，作为销售管理者需要系统注重这个问题，需要拿个机制，而不是考验销售的自发的服务意识。如同上面一点，不管客户有没有问题，客户成交后，比如一周后主动询问客户是否需要帮助或有什么问题，你会发现，在客诉面前，没有什么是主动面对及主动找客户了解不能解决的。
4.主动协助其他部门处理客诉。前面工作处理的再到位，也难免出现各类客诉，比如客户对产品不满意等，这时候销售需要主动协助，作为销售管理者也一样需要出系统机制，不能完全考验销售的责任心。
第三，针对市场营销部门【主动沟通机制是桥梁，三方判定体系是关键】。
市场团队和销售团队永远是天敌，做到通力合作的极少，即便两个部门是一个老大，也很难实现完全没有矛盾。
根子在哪里？权责利没有厘清。
市场和销售团队可以通力合作吗？完全可以！
市场和销售负责人都考核同一个结果指标，当然，市场和销售负责人还需完成各自的关键子指标，比如市场负责人需要完成潜在客户数量创造，销售负责人需要完成相应的转化率。很多人说，这不是所有公司都这么做的吗？核心点在公司层面质量判断体系，市场也好，销售也罢，不是你说潜在客户质量好就好，或你说不好就不好，所有这些都由一个纯三方部门判定，而不是让两个部门自己判断。同时，对于各自部门的职责及完成质量判断，完全有上级领导及三方部门判定。做好分工后，各自开展自己的工作，都不得判断对方的工作。
对于销售部门负责人，需要建立与市场营销部门的每天沟通机制，以双方共同协作处理问题，而不是互相推诿。很多企业，市场与销售部门势同水火，平时只有周会时才有交集，每次周会都是唇枪舌剑，互不相让，出现这种情况的根本原因就是大领导不懂业务，看谁会说，看谁会甩锅。我的周会上完全不会出现这样的问题，是因为对于会议，我有明确底线，每个人只准说自己部门的问题，会上说其他部门问题，直接找人事办离职。为什么这么严格？因为甩锅更符合人性！我制定这么严格的要求，就希望一点，所有部门人负责人都把眼光放在自己部门，多盯着自己的问题去改进，如果所有部门都没问题，那公司又有什么问题呢？但现实往往是，每个部门都没错，但业绩一塌糊涂，那问题点在哪里呢？
公司层面设立市场销售部门问题即时联合解决机制、每天定期沟通机制及明确的部门职责体系，有了这个基本前提，销售和市场部门一般不会有太大的问题。
我到任何一家公司，做的第一件事，就是每天下班前，让所有部门负责人都来我办公室开会，我先讲讲当天重点工作，而后让大家各自讲讲部门当天工作要点，有问题，不指责批评任何人，只为把问题解决，当场共同商量出方案，毕竟各部门负责人都在，每天不间断。后天有人忍不住问我，咱们为什么每天要开这个会呢？我说，啥也别问，坚持开一个月后再问。一个月后，我问他，咱们这些部门负责人的会连续开了这一个月，你觉得大家有什么变化？他说，如果哪天有部门数据不好，他会觉得特别不好意思。我说，特别好，说明你们已经初步开始具备利益共同体意识了，这个会，我带着你们开俩月，后面你们自己开。你会发现，部门之间再也吵不起来了，大家都主动面对问题，主动坦白问题，多部门协同解决，这样的团队必然是有战斗力和温情的团队。
有温度有感情的团队面前，指责和抱怨必然是无处容身的。
第四，针对职能部门【善用职能部门】。
作为核心业务负责人的销售部门管理者，往往深为各职能部门所困，法务不允许改条款，财务不同意付款方式，人事不同意新考核方案，行政不同意销售奖品设置……
但如果销售负责人站在老板视角，老板为什么设立这些职能部门呢？就是盯着各个业务部门的吗？不容否认，这确实是很多老板的目的，但就只干这一件事？显然也不是。
其实，换一种视角，法务帮你审合同可以规避风险，财务帮你规避付款风险，认识帮你避免考核失控，行政帮你预定活动场地。
对于业务部门负责人来说，其实，职能部门用好了，完全是自己开展业务和管理的工具，而不是限制。比如，业务想开个人，这个黑脸可以让人事帮你扮演。
第五，针对IT产研部门【学会用技术解决管理问题】。
对于销售负责人而言，尤其是近些年，跟产研部门对接越来越多，现在很多企业也越来越重视对于产研部门的投入。像昨天讲的，公司的客户管理系统，可以自动分配新增潜在客户，可以针对未及时回访的新增潜在客户进行重新分配，可以监控销售团队的客户跟进反馈，并进行各种质检，这极大的协助了销售管理者对团队核心过程及结果的管理。
所以，作为销售部门负责人需积极配合产研部门做好销售系统需求调研并配合好新的产品测试；
同时，产研和销售完全是两个频道，如果做到跟产研同频，并学会利用产研更好的管理销售团队及效率提升，也是需要销售负责人必须重视的事情。
第六，对上管理【投入产出比永远是最好的对上沟通利器】。
销售部门的管理者，对上管理跟其他部门老大并无太大差别。大家可以查看我过往的文章-《对上管理，其实你也行》，在此，不再赘述。
当然，对于销售部门负责人而言，优秀的业绩达标率及投入产出比永远是对上管理最大的利器。
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