提起“项目管理”，《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）里熟悉的理论知识，马上跳跃到大家的脑海——5大过程组、9大知识领域！
So what?——理论与实践之间，始终有一条鸿沟！
日本趋势大师大前研一指出，在全球化、网络化及环境变动快速的新世界里，项目导向的企业将成为赢家，因为项目导向的组织更为灵灵活、应变力更强，比容易流于墨守成规的科层体制更适于创新。
传统企业膜拜“独角兽”型企业的创新变革、互联网思维，难道职能管理真的就要在变革洪流中默默退出历史舞台吗？难道职能管理与项目管理真的不能“融合”吗？——如果您尝试下在职能管理的同时运用“项目思维”方式，结果将不同凡响！
根据“项目”的定义：一个项目必须包含明确的起点和终点、有预算、有规范明确的工作范围，最重要的是要展现出特定的成果。职能管理者们，试试学习在符合时间（time）、成本（cost）、范围（scope）、成果（performance）这四个条件内完成一项任务！这对于企业组织与个人工作来说，都具有重要意义和价值。
全球已有许多企业都打破了一切听命总部指挥的金字塔架构，改采任务型、项目型的编制，以提高执行成效与效率。那么，职能管理中如何做“项目”？以下小编为您简单介绍几个关键点。
1 项目立项——准备充分
企业管理中遴选合适的项目，不论是战略规划中预定的项目，还是临时增加项目，都不能缺少立项环节。立项的目的是论证可行性，常见工具：SWOT分析。
大项目要反复论证、层层审批，甚至推演。小项目环节可以简化，但论证环节的数据分析、权衡利弊，都不可或缺。
宗旨：这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。
1项目规划——资源预算
项目论证可行后，必须预算先行，明确人、财、物等资源的界限范围。这里需要明确适度的时间限制、成本控制、工作范围以及可以呈现的成果说明。
企业运行的实际告诉我们，没有预算的项目最容易开支失控，同时还容易滋生腐败——事前的控制远远强过事后的处罚。
3 项目启动——组织成立
项目是一次性的活动集合，项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位。一旦立项后，企业有必要设置临时项目小组，授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力，项目结束临时小组即宣告解散。项目启动时需要明确职责矩阵，这就是常说的“项目授权”，介于岗位授权和临时授权之间。
4 项目跟踪——循序渐进
项目小组成员往往是基于原有岗位工作的同时，兼职项目管理。项目小组里只有一个领头人——项目经理，项目成员应当服从项目经理在项目工作中的安排。企业所有新增项目都是企业发展所必须及时引进和开展的业务，是有严格时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍项目进程，否则企业发展步伐或经营目标就有可能受到影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提，项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。
5 项目风险——防患未然
日本管理大师大前研一在《再起动》一书中也提到：企业成立新项目真正成功的概率，只有“千分之三”，尤其是在开发新产品时。做任何事情都是有风险的，不同的是企业对风险了解的程度和防患措施是否到位。时间短、事务工作少、投入不多的项目相对来说风险肯定小，项目小组成员注意安全就够了。对于时间跨度大、事务工作多、投入大的项目，就必须设置风险管理机制了。例如质量门、成本点、风险清单等。
6 项目验收——仔细核算
项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业依法决策了，项目小组成员就要想方设法、克服困难、战胜挑战，确保任务完成。项目完工，必须立即组织验收检验，对照预算仔细核算。职能管理成效的显化，往往会有一定的时延和时滞，所以往往在项目的成效显化期内考虑一个阶段成果数据的回收。
这里绝不仅仅是考虑花钱多少，而是检验企业决策是否正确、检验项目是否真正于企业有用，从而判定项目是否达到预期目标。项目验收必须出具验收报告，必须同时对项目小组成员的工作进行考核，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打了水漂。
7 项目应用——逐步完善
企业也不要指望项目有立竿见影的功效。任何好技术好方法的引进都有一个消化吸收的过程，也有一个被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，那就是项目完工后，对项目实施的作用、意义和注意事项向全体成员讲清楚、说明白。
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