自2015年起，中建三局二公司探索采用覆盖建筑产品全寿命周期的EPC工程总承包模式。
从一个城市到覆盖全国22个省市区；从单一业务到商业办公、群体住宅，高校、场馆、厂房、市政、水务等新兴业务的全面突破，EPC正不断擦亮公司招牌，一步一个脚印助力企业转型升级，为企业高质量发展提供强劲动力。
截至目前，公司EPC项目已突破50个。
开拓
摸石过河，辟出一条“创新路”
让模式创新成为创新驱动的引擎，始终是中建三局二公司坚定不移的发展方向。
2015年，二公司第一个EPC项目扬帆起航。区别于传统的施工总承包模式，扬州“金融 ”汽车供应链产业园项目集设计、采购、施工各环节于一体，打开了公司探索EPC项目管理的大门，开启了公司由以施工总承包为主到工程总承包并举的转变。
△扬州“金融 ”汽车供应链产业园项目
“作为一种全新的总承包模式，EPC项目作业流程繁多，工作环节庞杂，项目管理团队经验匮乏，有EPC项目管理经验的人员几乎为0。而且，项目还涉及高压电、绿化、地材、消防验收等专业分包领域的管理，对项目资源组织协调能力提出了极大挑战。”
二公司华东公司市场部经理、原扬州“金融 ”汽车供应链产业园项目经理党国瑞介绍，“当时最大的困难，是公司还没有完善的EPC管理体系和制度，缺乏EPC管理人才及各种数据库资源，项目EPC管理工作基本处于一种摸索的过程。”
针对经验不足的问题，项目部迅速寻找类似项目进行对标，在学习其他EPC项目管理经验的同时“量体裁衣”，探索适合自己的管理经验。
“我们及时了解当地报批报建政策，明确各相关方的报批报建权责，编排详细的报批报建计划来推动前期报建工作。”党国瑞介绍，他安排项目班子分别对接政府各个部门与设计院团队，在各方面做好互通工作的同时，以周为单位制定每周工作计划，每周开会协调解决具体问题。
系列举措的探索，不仅提高了项目管理团队化解风险能力，还丰富了属地化资源库，公司EPC项目施工首战告捷。
攻坚
百折不挠，踏出一条“争先路”
时隔仅一年，二公司2016年又出征深汕特别合作区，承接深汕特别合作区首个EPC项目——深汕海洋中心EPC项目，力争为打造合作区产业聚集示范效应树立标杆。
△深汕海洋中心EPC项目
与扬州“金融 ”汽车供应链产业园项目不同，这一项目是从方案设计开始到交钥匙的全过程设计、采购及施工的综合性任务，EPC的纯净度在当时全局范围内属最高。“如果用一个词形容项目最初的状况，可以说是举步维艰。”二公司华南公司深汕海洋中心EPC项目经理郑凯表示。
项目中标后，业主提交的资料仅有项目的用地规划条件，关于设计、建设等内容全凭公司“自由发挥”。而当时的设计单位为公司自有的设计院，因常年在武汉地区承接业务，不适应南方地区的设计习惯，出现了严重的“水土不服”，方案屡屡受挫。再加之项目两侧临海、两侧临山，公司缺少对类似极其复杂地质条件的预判经验，在基坑支护设计方面也面临重大挑战……“各种困难层出不穷，我们没有时间气馁，必须迎难而上！”郑凯说。
主动引导，锁定业主需求。在业主无明确需求的情况下，公司通过加强类似酒店、办公楼EPC项目的实地考察，高频组织设计汇报，请设计院提供类似项目样本等方法一步步锁定业主需求。同时，建立健全图纸流转制度，确保图纸及时有效得到确认，提高施工效率。
△铁投碳汇大厦项目
有了前期EPC项目“摸爬滚打”积累的管理经验，2018年，二公司EPC产业链不断延伸到更广阔的领域和天地，承接了铁投碳汇大厦、景德镇航空科技园、淮北邻里中心等12个EPC项目，以设计实现价值创造，EPC模式功效彰显。
其中，公司以全国碳交易中心——武汉铁投碳汇大厦项目试点，通过公司EPC工作小组、分公司EPC管理中心的驻点帮扶，对EPC模式进一步探索实践，摸索出分供商模拟招采、技术规格书编制、概算划分与复核、设计优化与创效等新的管理方法，形成一套EPC管理流程，运用到各EPC项目。
△公司EPC项目管理流程
不仅如此，随着局PIMS文件的出台，公司全面推进局PIMS管理体系在项目上的实践应用，运用“三四八”工作法及“一图四表”等工具明确管理流程、强化过程管理，不断提升五项管理能力：项目策划、设计管理、合约招采、沟通协调、风险管控能力。
与此同时，公司全面探索、研究EPC项目管理思路，2018年12月份公司正式发布《EPC项目管理办法》，梳理EPC项目管理流程，总结管理经验，搭建EPC全过程管理行为知识库框架，为EPC管理明确了方向。
绽放
竞速发展，跑出一条“缤纷路”
2019年，杭州之江实验室、南宁那平江污水处理厂、淮北科创中心、中法武汉生态示范城棚改等一大批具有代表性项目的相继承建，标志着二公司EPC业务进入快速发展期。EPC项目“百花齐放”，涵盖公建、住宅、市政道路、厂房、水务环保等工程类别，项目管理经验逐步成熟。
杭州之江实验室项目
南宁那平江污水处理厂项目
中法武汉生态示范城棚改项目
EPC管理体系日趋完善。随着近6年的发展，二公司已设置两级总承包管理机构，成立以技术部牵头、由工程部、技术部、商务部、招采部组成的公司EPC工作小组，以华中、华东分公司为代表的各级机构EPC管理中心，提升组织运行效率。同时，总承包管理小组和三级五线计划管理体系的建立，实现体系管理与项目管理的无缝对接，提升工程质量和效率，为EPC项目精细化管理提供组织保障。
全区域“三类库”稳步建设。二公司结合承接项目情况，进行了专家库、资源库、知识库“三类库”的资源整合建设。其中，专家库已涵盖23人的EPC设计管理专家团队、77人的总承包管理专家、180人的专业技术人才；资源库已补充优化《专业分包商合格名册》，增选入库一批100余家EPC专业分包资源，涵盖设计咨询、城市及道路照明、园林绿化、幕墙、装饰装修等20余个专业；公司要求每个EPC项目入选知识库成果不少于5项，试点EPC项目每个项目入选知识库成果不少于20项。知识库成果输出已达292项，报局262项，为设计和建造提供资源保障，实现数据、成果在公司和项目间的良性循环，形成滚雪球式自我成长的智脑。
今年3月1日，由住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式施行，EPC模式正成为国家建筑产业的发展方向。
未来，二公司将继续聚焦全过程工程总承包管理，以专业人才和优质服务为基础，培育“最懂客户需求、最具专业特色、最懂工程施工”的核心竞争力，奋力助推企业实现高质量发展。
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