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01 诊断团队问题

02 解决团队问题

团队建设的进程中“坦途”很少，更多的情况是布满问题的“荆棘”，因此需要团队领导者带领团队成员，齐心协力共同为达成团队目标“披荆斩棘”。

要想解决问题，团队领导者首先要教团队成员如何给问题“把脉”——诊断问题，然后再教团队成员根据不同的问题“对症下药”——解决问题。

一、诊断团队问题

1 诊断什么

团队问题总是以各种现象显现出来，要诊断问题，首先要明确诊断的是什么问题。

诊断问题的过程实际上是一个拨开迷雾、追本溯源的过程。很多时候只要诊断清楚问题的实质，问题立刻就能“迎刃而解”了。

团队问题纷繁复杂，但是经过梳理可以归集为3类主要问题。

人际关系问题

绩效问题

后续支持问题

3类问题通常有各自的表现形式，团队领导者要根据团队建设的实际情况及时梳理问题，团队成员可以对照问题的表现形式判定到底是出了什么问题。

绩效问题

1．组织高层领导对团队抱有不切实际的业绩期望

2．团队成员缺乏对团队目标和团队工作的全局观念

3．团队的绩效考核脱离实际，没有发挥预期的效果

4．团队成员自身存在能力或技能的缺陷，因此没法完成工作

5．团队的工作或任务分配不当，团队成员互相拆台，产生内耗

人际关系问题

1．团队成员内部形成小团体，互相勾心斗角

2．团队成员之间不能包容彼此的个性，矛盾迭出

3．团队成员没有扮演好与其能力相适应的团队角色

4．团队内部缺乏沟通，导致信息无法共享或传递不畅

5．团队领导者对团队成员颐指气使，没有做好指导、支持、协助工作

后续支持问题

1．团队会议效率低下

2．团队缺乏来自外部的合作和支持

3．团队成员缺乏行之有效的培训和指导

4．团队成员的能力或技能没有达到工作要求

5．团队缺乏开展工作所需的各种资源（如物资、技术、资金等）

2 诊断步骤

中医开方前一定会给病人把脉，团队成员解决问题前也一定要对问题进行诊断。通常诊断问题都会遵循5大步骤。

实施解决方案

团队领导者综合把控团队资源和能力，与团队成员一起解决问题

制订解决方案

根据问题的根本原因，通过讨论和集体决策，制订解决方案

分析问题

根据问题辨别后得出的结论，展开问题原因和进展的研究

辨别、确认问题

分析问题的“蛛丝马迹”，最终确定问题的本质

发现问题

通常是通过观察某些表象发现团队可能存在某方面问题

3 诊断工具

出现问题不可怕，找准工具先诊断。

团队建设中遇到各种问题都是正常现象，团队领导者和团队成员可以使用某种工具或综合使用几种工具对问题做出明确诊断，从而为解决团队问题提供依据。

4W1H法

所谓的“4W1H”法就是分析What、Why、Where、Who、How这5个要素的诊断方法。

团队的类型不同，团队问题的性质也不尽相同。因此，团队领导者和团队成员要认清所要解决的问题究竟是“什么事”。

What——什么事

• 问题以什么迹象呈现？
• 问题的背景是什么？
• 问题与其他问题有联系吗？
• 问题目前到底有多严重？
• 问题不解决会发生什么情况？
• 问题能进行细分和归集吗？
• 推迟制订解决方案会导致什么结果？

遇到问题怎么办，找到“病根”是关键。团队领导者要带团队成员一起找到能代表问题本质的根本原因。

Why——何因

• 为什么会出现这个问题？
• 根本原因在哪？
• 问题的原因之间有什么联系？
• 这个问题为什么到现在才爆发？
• 为什么以前的工作中没有发现问题？

不同的问题可能发生在同一地方，相同的问题也可能发生在不同的地方。团队成员和团队领导者在解决问题时要找到“病”在何地。

Where——何地

• 问题在哪里发生的？
• 问题在团队外部发生过吗？
• 问题是否被限制在一个区域（部门、工作现场）里？
• 问题的发生地点对解决问题重要吗？

团队工作的任务被分配到每个团队成员手中，当出现问题时团队领导者就要找到与问题有关的“当事人”。

Who——何人

• 问题出在谁身上？
• 谁要对这个问题负责？
• 谁有解决问题的方法？
• 谁受到问题的最大影响？
• 谁可能从解决问题中受益？
• 第一个注意到这个问题的人是谁？

如何解决是问题处理需要考虑的关键要素，团队领导者可以根据分析结果制订出该“怎么办”的解决方案。

How——怎么办

• 有哪些解决问题的方案？
• 同类问题通常怎么解决的？
• 该怎么选择最合适的方案？
• 解决方案会对业绩产生什么影响？

鱼骨图

鱼骨图是对问题原因进行整理和归纳的常用工具，使用鱼骨图有助于对问题原因进行系统梳理。

使用鱼骨图解决问题时要把握3大关键点。

关键点1：检查逻辑

从描述问题的鱼头到主分支再到次分支，从次分支到主分支再到描述问题的鱼头，检查“是否符合客观情况和推理逻辑”。

关键点2：检查内容

主分支和次分支是否包含了全部的内容，是否还有其他潜在的原因没有列出，关于分支的挖掘是否足够详细，各类分支的层次是否统一。

关键点3：检查形式

各类分支原因的表述形式是否属于例子和“症状”，而不属于原因的描述。

8D问题解决法

8D问题解决法使用特定的系统过程解决问题，使用该方法通常要遵循8个实施步骤。

二、解决团队问题

1 团队目标模糊

团队建设也许一开始目标都比较明确，随着时间的推移，团队目标会渐渐被团队成员“淡”出视线。

目标模糊和表现

团队目标模糊通常有3大表现：

• 团队目标在执行中逐步发生偏离。
• 团队成员对团队目标产生不切实际的“幻觉”。
• 团队工作中发生的突发状况“迷离”了团队成员的“眼睛”，团队成员无暇顾及团队目标。

目标怎会变模糊

团队目标模糊通常由3大主要原因导致。

• 没有对目标形成统一认识或没有强化认识
• 受到团队短期内取得的突出业绩影响
• 团队出现了必须集中精力解决的突发情况

目标模糊怎么办

团队目标出现模糊，团队领导者只要及时提醒和再次明确目标，就能让团队目标再次变得清晰起来。有3大诀窍可以供团队领导者参考。

诀窍1：把模糊的目标语言转化为精确的目标语言。

如“在项目进展过程中要加强与客户的沟通。”可以改为“由高鑫蓉负责与客户的联系人保持至少1天1次的沟通，及时把我们的项目进展和项目所需的支持反馈给客户。”

诀窍2：用正面的口号和语录加强团队成员对目标的认识。

如“我们的客服目标不仅仅是好，是更好，是最好。”

“只要我们齐心协力，这个月的销售业绩就不是保8的问题，而是冲10的问题。”

诀窍3：及时召集全体成员就突发状况进行进度调整，同时再次明确团队目标。

如“我们当前的突发状况比较紧急，大家的精力可能会集中到处理突发状况上，但是大家要记住我们团队的终极目标是什么。我们可以把项目进度递延3个工作日，作为大家处理突发状况和调整状态的缓冲时间。”

2 会议效率低下

会议效率的高低将在一定程度上决定团队业绩的高低。不管是目标确立、任务分配、工作沟通、学习培训，还是绩效反馈、解决问题、处理危机，都离不开会议讨论。

会议效率有多低

团队会议效率低下通常表现为：

• 很多问题反复开会讨论也没有最终“盖棺定论”。
• 召开会议“想到哪说到哪”，开到下班就“完事”。
• 团队成员把会议开成“话吧”，通常更多的时间用来“唠嗑”。
• 会议开出“会中会”，上面的人在发言，下面的人说得更来劲。
• 团队成员把开会当成是例行公事，有的时候就像是个签到的“碰头”会。
• 会议经常因为某个问题陷入无休止的争论，大家各持己见，都不肯听别人的建议。

效率低下何原因

团队会议之所以会效率低下，通常有5大原因。

• 会前团队成员没有做好充分的“热身”
• 缺少一个有“魄力”的会议主持人
• 团队成员在会议讨论中用语不当
• 没有对议题和目的进行合理定位
• 会议总是做“夹生饭”，导致成员失去兴趣

如何解决有办法

会前做好“准备运动”

团队领导者组织团队成员一起召开会议不是“头脑发热”，应该是“思前想后”的结果。

编写会议议程表

团队领导者开会前最好能保证提前1～2天向团队成员分发1份比较详尽的《会议议程表》，以便于团队成员及时准备相关议题。

团 对 会 一 一 程 表

会议目的：

预期效果：

参会人员：

会议内容：

1．

2．

……

会议相关信息准备：

时间安排：

会中做好“控制”

控制点1：会议的基本要求不能丢

既然决定开会，就要有开会的“样”。参会人员不迟到是起码的常识，带上必要的材料是基本的要求。

控制点2：主持人要能压得住“阵脚”

团队会议的主持人可以由团队领导者担任，或由团队成员轮流担任，主要负责做好4项工作：

• 掌控团队会议的讨论方向和会议时间；
• 动员团队成员就议题展开积极讨论并全情投入；
• 随时观察会议的动态，及时处理会议中的冲突和矛盾；
• 会议结束时，对会议的效果进行总结，如果有遗留问题，主持人应该和大家共同约定另行讨论的时间、地点等具体细节。

控制点3：防止进入异常会议的“雷区”

会议主持人要对会议中的各种异常情况有所准备，异常情况通常包括：

• 某个团队成员总是在滔滔不绝地说，其他团队成员因此渐渐失去耐心，最后会议演变成这名团队成员的“独角戏”。
• 团队成员总是在默默倾听其他成员的发言，没有人对其他人的发言表示异议，最后大家举手表决时总是“割据混战”，无法形成一个可行的方案。
• 某些团队成员以自我为中心，总是毫不客气地打断别人的发言，最后某些议题由于时间跨度太长而不得不重新开始表述。

抓住开会的技巧

要避免再次发生团队会议效率低下的问题，团队领导者要用好6大会议技巧。

技巧1：为开好会议而“时刻准备着”

技巧2：吸取以往的低效教训，做好各种突发情况的准备，防患于未然

技巧3：引导团队成员养成珍惜时间的观念，开会“直奔主题”

技巧4：逐步整理团队会议的成功经验，类似的会议可以灵活“套用”

技巧5：“事在人为”，要提高效率的根本还在于提升团队成员的共识

技巧6：实行会议主持人“负责制”，会议没达成的议题由主持人负责到底

3 创新机制缺失

团队建设要取得进展，就要考虑是否该“开辟新的道路”前进，不要盲目地重复已经被人“走过”的所谓的成功之路。很多团队最终失败或停滞不前的根本原因就是缺乏创新机制或创新机制不完善。

创新缺失的表现

一个缺乏创新机制的团队，主要有3种表现：

• 团队成员固守原有技术、流程或方法，不愿意做出任何改变；
• 团队整体对新技术、新方法、新事物总是“后知后觉”，甚至抱有抵触情绪；
• 团队可能有一时的创新，但是没有进行持续的创新，一味地沉浸在过去的成功中。

缺乏创新有原因

通常有5种原因可能导致团队创新机制缺失的问题。

• 缺乏危机感，没有形成创新意识
• 团队内部对创新产生意见分歧
• 害怕失败，缺乏勇气
• 团队处于“水深火热”，无暇顾及创新
• 被一次的创新 “冲昏”了头脑

重建机制有3招

对很多团队而言，创新让他们既“爱”又“恨”。不创新可能是在等“死”，创新又可能是在找“死”。这里介绍重建创新机制的3大招数，希望能帮团队领导者重建创新机制。

第1招：“找”对手

创新不是“漫无目的”，而是要找准对手。团队领导者不要以为创新就一定是“举世闻名的创举”，有的时候哪怕是一个流程的简单改进，也能成为一次创新，因此创新的关键在于找到合适的对手，以超越对手为目标。

不积跬步，无以至千里。对团队而言，创新的目标很多，团队领导者应该从本团队的实际需求出发，寻找合适的创新点来超越对手。

提出1个行业标准

为提升业绩改进1个流程

创造1种新的技术工艺

摸索1套提升业绩的方法

发明1套提高效率的工具

找到打败竞争对手的突破口

第2招：“抄”对手

创新不是“拍脑袋”就能做到的事情。创新需要不断学习来打基础、补差距、探出路。团队有了创新的目标，就要及时分析自己与对手的差距，然后抓紧时间弥补差距，不断提升自己的实力。向竞争对手学习，“抄”他们的成功经验，吸取他们的失败教训，不断地吸收并消化他们的独有优势。

第3招：“超”对手

鸟儿翅膀硬了总要独自飞翔，团队实力有了就要勇敢超越。

团队一旦认为自身具备了超越的实力，一旦等到超越的时机就要毫不犹豫地出手，把别人创新的东西做得更好，把自己创新的东西做到极致。

团队成员要把创新作为实现团队目标的重要途径，牢固树立创新意识，不断刷新竞争对手的名单，共同寻找创新点。在实现团队目标的同时，与创新成果“胜利会师”。

4 绩效考核失效

无论白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；无论勤干实干，干出成果才是高效。团队绩效考核失效是团队建设中的主要问题之一。

考核失效的表现

团队绩效考核失效通常有5种表现。

表现1：绩效考核无法满足团队建设的需求。

表现2：团队领导者对所有团队成员使用相同的考核指标。

表现3：绩效考核结果一公布，团队成员就“怨声载道”。

表现4：绩效考核方案逐渐被“束之高阁”，没有发挥预期的作用。

表现5：实施绩效考核后，团队成员的业绩不但没有提高反而还下降了。

考核失效的原因

团队出现绩效考核失效的问题，主要原因有4点：

• 团队的绩效考核脱离团队目标或没有与业绩挂钩；
• 考核方法过于复杂，在团队实际工作中缺乏可操作性；
• 团队工作中的任务分工有差异，团队领导者没有制订相应的考核指标；
• 指标操作过程中团队领导者没有遵循公平公正的原则，从而遭到团队成员抵制。

如何考核才有效

团队领导者可以先通过4项基本准备为绩效考核扫清障碍，然后选择合适的方法实施绩效考核。

项基本准备

团队领导者在实施绩效考核前，要让团队成员做好4项基本准备。

达成共识明确“为什么”

明确指标清楚“评什么”

主动承诺表示“愿意做”

积极配合知道“怎么做”

常用方法举例

团队领导者进行绩效考核，可以选择使用一种或综合使用几种考核方法。

5 团队配合失常

团队配合失常是团队建设的大忌，通过失常表现、原因分析和如何处理可以解决这个常见的团队问题。

配合失常的表现

团队配合失常主要有7种表现。

• 相互拆台
• 格格不入
• 争权夺利
• 危机四伏
• 无法沟通
• 业绩低下
• 冲突不断

配合失常的原因

人多未必就能力量大。人多却相互排斥，只能产生内耗；人多且相互配合，就能迸发力量。团队成员配合失常，一定有其内在原因。

1．缺乏为共同目标奋斗的凝聚力

2．团队成员之间的利益分配不均

3．团队成员的性格迥异，缺乏相互了解

4．团队内部缺乏有效的沟通机制和沟通平台

5．团队成员分属不同的派别或小团体

6．团队陷入某种危机导致人心涣散

加强配合有方法

个人因为团队而耀眼夺目，团队因为配合而活力无限。

团队成员加强配合的根本目的何在，是为了团队领导者，还是为了团队利益，或是为了组织的利益？

答案是：加强配合的最终目的是为了团队和自己。

团队成员在为团队工作的同时也是在为自己工作。团队领导者帮团队成员搞清楚了这个根本目的，再搭配有效的技巧，就能提高团队成员的配合能力。

技巧1：强化团队成员“我不仅是为团队工作，更是为自己工作”的认识。

技巧2：引导团队成员把团队当成自己的“家园”，与“兄弟姐妹”和睦相处、紧密配合是“同舟共济”的前提。

技巧3：耐心教导团队成员不要计较一时的得失，时刻以团队大局为重。

方法4：用实际行动影响团队成员，让他们学会感恩，在其他成员遇到困难时，只要条件允许就鼎力支持其他团队成员的工作。

6 友好沟通受阻

沟而通，团队建设才会顺利；沟而不通，团队建设将受阻碍。团队友好沟通受阻是团队建设的多发问题。

沟通受阻的表现

团队友好沟通受阻的表现有：

• 团队会议的效率低下，无法解决实际问题；
• 团队内部危机重重，团队成员都面临各种消极压力；
• 团队成员无法进行合理分工，严重影响任务的进展速度；
• 团队成员互相猜疑，对他人的建议或工作成果一味地持否定态度。

沟通受阻的原因

团队友好沟通受阻，通常由8大主要原因导致。

团队成员的分工差异

团队成员出现消极的情绪

团队成员没有正确地表达

信息泛滥，没有及时沟通

团队成员的认知偏差

团队成员之间缺乏相互信任

团队内部沟通渠道不畅

团队成员之间缺乏合作默契

友好沟通有窍门

路是人走出来的，友好的团队关系是沟通出来的。团队成员之间的友好沟通是通过逐步努力才能实现的，通常有5大窍门能够帮助团队实现友好沟通。

窍门1：讲故事

团队领导者通过讲故事的形式可以将自己的观点、建议融入其中，让团队成员在故事中得到启发，在故事后的讨论中各抒己见。

窍门2：轻松聊天

团队沟通可以是一本正经的会议，也可以是轻松的聊天。有的时候，创意的“火花”就是在轻松、融洽的氛围中自然而然地“迸发”出来。

窍门3：排忧解难

友好的沟通是以互相帮助为基础，团队领导者要尽可能为团队成员争取各种资源或支持，及时帮助团队成员解决燃眉之急。

窍门4：提早准备

团队沟通不是一时兴起，组织团队成员进行集体讨论的时间有限，因此沟通前一定要做好必要准备。

窍门5：鼓励批评

团队领导者在团队内部要倡导建立一种“就事论事”的批评机制，鼓励团队成员对方案和问题提出不同的见解，大胆地指正其他团队成员的不足。

7 内部冲突不断

没有冲突的团队不太正常，冲突不断的团队也不正常。团队领导者要善于解决各种团队内容冲突。

常见冲突的形式

团队内部冲突不断，经过分析可以得出冲突主要以2种形式表现。

建设性冲突：冲突的双方对实现团队目标形成共识，乐意听取对方的观点、意见，为了更好地实现团队目标展开有礼有节的争论。团队成员在争论中加深了解，最后可能形成共识。

破坏性冲突：冲突的双方以推销自己的观点为中心，忽略团队目标，不愿听取对方的观点或意见，逐渐由关于问题的争论转向人身攻击。

冲突原因的分析

要解决团队冲突，团队领导者首先要了解产生冲突的原因，通常有5大导致团队冲突的根源。

• 利益纷争
• 沟通障碍
• 价值观差异
• 目标差异
• 责任模糊

解决冲突的方法

认清根源后团队领导者可以着手解决内部冲突。

方法1：对话协商

让团队成员都心平气和地坐下来好好协商，把分歧和意见讲出来。团队领导者辨明是非后，大家一起提出解决冲突的办法，最终选择一个让冲突双方都比较满意的解决方案。

方法2：第三者出面

如果团队领导者认为团队内部无法通过协商解决问题，可以邀请团队以外的第三方出面进行协调和处理。

方法3：暂时回避或搁置问题

有的冲突如果非要立刻解决，可能会陷入“两败俱伤”的局面。如果冲突对达成团队目标没有太大影响且推迟冲突有利于缓和矛盾，这时团队领导者不妨考虑暂时搁置问题，让冲突双方互相回避。

过了一段时间，可能冲突双方对问题都有了新的认识，这时团队领导者再出面解决冲突。

8 原有团队阴影

许多团队成员可能不止一次地参加团队工作，因此在新的团队里团队成员常常走不出原有团队的阴影，通常会有4种表现。

我曾经的团队都是……

根据我上次的工作经验，这个就应该……

我已经承担过3次同样的工作，……难道还不懂？

现在的工作很不开心，想当初，我可是团队里的……

产生影响的原因

新团队之所以无法摆脱原有团队的影响，团队成员之所以会怀念老团队，主要由5大原因导致。

原因1：新成立的团队可能触犯了团队成员在原有团队里的既得利益。

原因2：团队成员对新的工作环境还不熟悉，因为无所适从而怀念原有的团队。

原因3：受原有团队的影响太深，团队成员已经形成了固定的工作习惯，一时间还无法改变。

原因4：人都有“避重就轻”的心理，新的团队可能在规范或制度方面的奖励变少了，惩罚却增加了，团队成员觉得无法接受。

原因5：当初在原有团队里积累的经验到了新团队却没有“用武之地”，团队成员找不到自己在新团队的位置和存在价值。

走出阴影有办法

团队领导者要想摆脱原有团队的阴影，要教团队成员学会进行自我调节，适应新的团队工作。

• 要想走出原有团队的阴影，就要学会忘记，重头再来。
• 主动适应新团队的工作和环境，自然就会走出阴影。
• 虽然曾经辉煌过，团队成员要在新的团队再创佳绩，超越过去。
• 团队领导者尽量不要或少触犯团队成员的既得利益。
• 如果可以“嫁接”原有团队的成功经验和成果，新团队不妨欣然接受好传统。

#团队建设##团队##团队管理#

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