业务都不懂 谈啥管理
业务都不懂 谈啥管理
一、管理，承上是战略，启下是执行
管理是承上启下的，承上之战略，启下之执行。把上层的战略翻译成规划和事件项目安排下去，再把规划和事件项目翻译成可执行的计划和KPI，进行组织落实。说白点，知道要做什么，也知道怎么做。
所以，作为管理者，你知道公司未来的业务方向吗？
3年的规划可知，或是1年的企业1-3事可知？
知道，又是否理解这三年规划又或是一年1-3事对企业意味着什么？这些问题没有吃透，那可能是对业务理解不够。不理解业务，相当于黑暗中抓瞎，瞎猫碰上死耗子的管理，不叫管理，管理是具备普适化的，不是偶然的个例。
作为管理者，你比下级拥有更多的信息、资源、更强的能力，你应该能理解上头的战略，翻译成目标规划，解读成执行的任务，安排下去。对业务的理解，这很重要。
二、战略大师钱德勒：战略决定组织，组织紧随战略
从管理的角度来说，我们都知道，比较合理的顺序是：战略＞组织＞人。但在中国，很多管理者喜欢“朝秦暮楚”的管理，早上组织化整为零，晚上又集合起来形成合力办大事。显然，这是离谱的，依据与管理者的喜好和心情来管理，做组织决定，只会是漫无目的的组织，形不成组织力量。
战略>组织>人。也就是说我们考虑人的问题，要放在组织的框架下考虑；考虑组织的问题，要放在战略的框架下考虑。考虑企业问题的顺序永远是从战略到组织再到人。
组织的形式，离不开战略业务而定。根据自己的战略业务，常见4种组织模式：
1.羽毛球双打模式：这种模式属于小型组织，更注重最后的结果，依赖于双方的信任。就像羽毛球双打一样，没有明确的分工，大家都能接球，只要最后能赢就行，适合比较小、寻求结果的团队。
2.足球队模式：同样寻求目标的完成是基本组织目标，但其组织相对更为复杂，因为人员相对较多，有明确的分工和职能，比赛时候又能充分发挥自主性，互相补位支持。一个拥有清晰的战略和目标的团队，应该是一支训练有素的球队。
3.交响乐队模式：这种组织更为大了，分工更为明确，弦乐组、木管组、打击月组等，多部门协同下，分设很多小组，主要依靠的是机制和流程，多项目大战略服务。
4.军队模式：这是一种特殊模式，常见于实体生产型企业，士兵心中对战略的意义也许有神圣感，但对战略全局，很少全面了解，只关心职能内的自身行为指标，不用关心最终结果。粘合大家合力的是奖罚，完成局部指标，就奖，出错未完成就罚。
三、不懂经营业务，就会胡乱招人换人
在很多管理活动中，特别是营销服务相关部门，对业务理解不透，喜欢把招人当做源头。总是觉得人不对，所以没有做对结果。但其实是因为你没懂业务，才会招的人不对。
为啥这么说？首先，不懂业务，意味着不知道工作的最优办法是什么，所以遇到问题，很多人下意识的就去招人，总有人能把我的迷茫解开。然后，组织在不断膨胀，遇到那个懂业务解开你的症结之人之前，因为不懂业务，难免会想，怎么体现我的能力呢，招人，壮大自己的部门，体现我的厉害，招更多人，申请更多预算，换更大办公室，厉不厉害，面子上就做的更花里胡哨了。
四、到底是这批员工不行还是管理者不行？
招聘一批员工过来，简单两三天一股脑往里塞东西，再发本手册，培训就完事了，结果，我们讲这么多，怎么还是不会呢？这批员工不行，但我要说的是，这个管理者不行。
培训有一个7-2-1模型：70%的能力来自工作中学习，20%的来自于向他人学习，10%才是来自培训。所以在培训中，希望有翻天覆地的效果，想多了，管理者自己更理解业务，帮助员工在工作中学习，才是更好的方法。
五、考核的目的是重用A，培养B，帮助C
考核的真正目的是什么？就是末位淘汰，公司不养没用的人，不少管理者把考核当做生杀予夺，但他们可能忘了一件事，明年你还是要和这些员工公事，还是要依靠他们完成目标，考核如果仅仅从公司的目标角度来去评估，不公允，有能力寻求成长上进的人不会呆的，因为你没有帮助ta成长纳入考核。
按照2-7-1原则：20%的优秀在5分里打4-4.5分，70%的人合格打3-3.5分，10%的不合格低于3分，考核的目的应该是优秀的人考核出来重用，合格的人培养，不合格的人帮助。
六、啥是懂业务的人？
懂业务，不是懂销售等技能，也不是更懂公司的业务流程、销售流程等，懂业务的核心应该是“两只手”。一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的，一方面我们是通过人去做事，另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人；或者只会抓人，不会抓事。我看到很多管理者只会用一只手，忽略了另外一只手。无论以前怎样，从现在开始，各位就应该知道管理要用好两只手。
1.如何抓事？对事，能俯瞰全局，上帝视角，又能操盘手技能，死磕细节。
2.如何抓人？责任、权利和利益分配
以事理人是前提，经过责任的担当激励、权利的分发和利益的激励，来做到以人理事。需要提醒的是，责任、权力、利益，必须对等。像一个等边三角形。不然三角形打破了，业务也就很难进行下去。比如：责任太大，就消费怠工，反正不对等；又或是权利太大，就权利寻租；亦或是利益太大，斗争冲突。
总的来说，懂自己的业务，对事情有全面理解，然后通过人来做事，通过事来判断人。
更多管理理解参考：
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