成功的项目管理有其系统的工作程序、工作原理、工作方法和工作工具。要做好一个项目需要做大量的工作。
(1)定义项目成功的标准
在项目的开始，要保证风险承担者对于如何判断项目是否成功有统一的认识。通常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但肯定还有其他的因素存在，如增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个具有较高维护需求的遗留系统、取得一个特定的事务处理系统并保证正确性等。
(2)识别项目的驱动、约束和自由程度
每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。这5个方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，必须在这个约束条件下执行项目；要么定义成与项目成功对应的目标方向，或者定义成通向成功的自由程度，可以在一个规定的范围内调整。
(3)定义产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定项目产品，是否准备好并可以发布。发布标准可以基于：性能度量、特定功能完全可操作，或表明项目已经达到了其目标的其他方面。不管选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所要求的“质量”一致。
(4)沟通承诺
承诺具有可能实现不了的风险，不应做明知实现不了的承诺。承诺是良好信誉的表现，以往项目成功的数据会作为承诺的有力证据。
(5)做好计划
有些人认为，花时间做计划还不如花时间去做具体工作，这是一种错误的观念。困难的部分不是做计划，困难的部分是做这个计划时的思考、沟通、权衡、交流、提问和倾听。用来分析、解决计划问题所花费的时间，会减少项目后期可能产生的意外风险。
(6)分解任务
把大任务分解成多个小任务，可以更加精确地估计它们。小任务可能会暴露没有事先想到的问题，并且能保证项目更加精确、细密的状态跟踪。
(7)为通用的大任务开发计划工作表
如果团队经常承担某种特定的通用任务，如建筑工程中的空调设备安装，那么就需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助团队成员确定和评估与他必须处理的大任务的个案相关的工作量，实际上是形成了一个工作标准的参考。
(8)在质量控制活动后应该有修改工作
几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。项目进度或工作分解结构，应该把每次质量控制活动后的修改作为一个单独的任务包括进去。事实上，如果不用做任何修改固然很好，说明已经走在了该任务的计划前面，但是不要完全去指望它。
(9)为过程改进安排时间
团队成员通常被淹没在他们当前的项目中。如果想把团队提升到一个更高的工作能力水平，就必须投入一些时间在过程改进上。从项目进度中留出一些时间，因为任何项目活动都应该包括做能够帮助下一个项目更加成功的过程改进。不要把项目成员可以利用的时间百分之百地投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。
(10)管理项目的风险
如果不去识别和控制风险，就会被风险控制。在项目计划阶段花一些时间集体讨论可能存在的风险因素，评估它们潜在的危害，并决定减轻或预防措施，对于项目的顺利完成至关重要。
(11)根据工作计划进行估计
人们通常以日历时间作估计，但更为重要的是估计与任务相关联的工作计划（以工时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间进行估计。这个转换基于每天有多少有效的时间花费在项目任务上，需要考虑各种可能碰到的打断或突发调整请求、会议和所有其他会让时间消逝的事情。
(12)不要为人员安排超过他们精力80％的时间
跟踪团队成员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，将会令人吃惊。与任务相关的许多活动需要花费相当多的精力，这会显著地降低工作效率。不要因为有人在一项特定工作上每周只需花费10小时，就去假设他可以每周做4项这种任务。实际上，如果他能够完成3项任务，就已经很成功了。
(13)将培训时间放到计划中
确定团队每年在培训上花费多少时间，并将时间从团队在指定项目任务上的可用时间中减去。由于可能在平均值中已经减去了休假时间、生病时间和其他时间，对于培训时间也需要做同样的处理。
(14)记录估算和如何达到估算的
准备估算工作时，把它们记录下来，并且记录是如何完成每个任务的。理解估算所用的假设和方法，在必要的时候更容易控制和调整它们，而且将帮助改善估算过程。
(15)记录估算并使用估算工具
有很多工具和方法可以帮助我们估算整个项目。根据以往真实项目经验的数据库，这些工具可以给出一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助我们避免进入“不可能区域”，即有没有其他可借鉴的成功案例能够将产品规模、团队规模和进度安排等组合起来。
(16)遵守学习曲线
如果在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，必须认可付出短期内生产力降低的代价。不要期望在新方法的第一次尝试中就能够获得惊人的效益，在进度安排中要考虑不可避免的学习曲线。
(17)考虑意外缓冲
项目不会像项目计划一样准确地进行，所以预算和进度的安排应该在主要阶段后面设置一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智地承认事实确实如此。
(18)记录实际情况与估算情况
如果不记录花费在每项任务上的实际工作时间和资源消耗，并和估算作比较，将永远不能提高估算能力，估算将永远只能是猜测。
(19)只有当任务100%完成时，才能认为该任务完成
将任务划分为“英寸大小的小圆石”的好处是，可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。不要让成员只入不舍地描述他们任务的完成状态，要使用明确的标准来判断一个任务是否真正地完成了。
(20)公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息可以在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。
这些做法不能完全保证成功，但是能帮助我们在项目上获得一个坚实的把手，并保证做了所有可以做的事情让项目在这个充满变化的世界上成功。
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