导 读
太原农商银行紧紧围绕“以效益为中心的考核理念”和“以员工为中心的管理理念”，全面重塑并持续优化绩效考核体系，创新研发绩效考核系统，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，调整员工薪酬结构、激发员工潜能和帮助员工实现自我价值，不断增强员工的获得感、幸福感和归属感，使员工们的向心力、凝聚力得到进一步提升，助力经营管理全面升级。
太原农商银行自主研发的绩效考核系统于2023年6月通过中国国家版权局审核，成功获得计算机软件著作权登记证书。
近年来，围绕提升薪酬管理水平，太原农商银行于2021年底启动筹建更为完整、精细化的绩效考核体系。2022年5月，绩效考核系统正式上线运行，标志着太原农商银行较为科学、合理、精细化的绩效薪酬体系初步建立。之后，在此基础上对绩效薪酬考核内容进行了多次优化。
新建立的绩效薪酬体系，拓宽了太原农商银行绩效考核的宽度，也增加了考核深度。为支行干部提供管理抓手的同时，实现了员工垂直考核和绩效垂直计价，有助于全面、客观地评估员工的工作业绩。
太原农商银行于2021年6月由太原城区农村信用合作联社改制而来，该行资产规模达到1166亿元，拥有105个网点、2858名员工，是太原市内网点数量、从业人员、服务区域最广的金融机构，在服务“三农”和地方经济发展中，具有重要且不可替代的作用。
该行将绩效考核体系的重塑优化和绩效考核系统的研发运行作为重要抓手，改变简单粗放的经营管理模式，一方面解决全行普通存在的数据准确性不高、时效性不强、指标方法不统一、实用性差、数据源分散等实际困难；另一方面解决全行普遍存在的营销情绪不高、安于现状不进取、吃“大锅饭”的现象，让“钱是挣出来的，不是发出来的”理念深入人心，让营销创利重新摆在第一位。
注重顶层设计
把准重点任务“方向盘”
明确考核主线。立足打造“差异化核心竞争力”的三年发展战略定位，构建零售转型、对公过渡、资金业务挖潜“三足鼎立”的发展模式，不断推动考核工作朝大局聚力、向中心聚焦，实现全员经营管理理念由“完任务”向“抓经营”“无序盲动”向“流程管控”、少数人扛大头向全员上阵一起扛转变。
优化考核内容。聚焦存款业务、信贷业务、零售业务、不良清收等重点内容，抓重点破难题、补短板锻长板，按照网点分类、员工分岗考核原则，制定出台既对标对表又因地制宜的考核办法、指标分工、督导方案等规范性文件，确保考核靶向精准发力，以硬指标、硬考核落实硬任务，进一步增压力、激活力、挖潜力，增强发展攻坚“加速度”。
精准考标设置。围绕绩效考核作用发挥，特邀三方专业公司参与专题调研，梳理问题困难、总结经验做法，进一步完善制度设计，对不同类型网点、不同岗位员工职能定位分解设定考核“细账”，坚持“大指标大权重、重点工作重点权重”，坚持“定性 定量”“共性 个性”，坚持“数量少 质量高”“多维度 赋权重”，形成精细化、定量化、具体化、操作性强的量化指标。
强化精准考核
画好过程管理“流程图”
创新管理方式，推进减负提质。通过对接综合业务系统、信贷业务系统等平台，将各类信息集成到绩效考核系统中，既可实现数据统一来源、多维分析、自动生成、闭环管理，也为实现全行经营目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理夯实基础，降低手工计算的繁琐，推动考核工作减量提质增效。
推动分类分层，激励担当作为。强化部门（支行）联动、全员参与、一体推进、同向发力，推动分类分层考核，抓实绩效考核全员全过程管理，让每个员工通过自身工作促进全行客户数量和产品覆盖度的持续提升，建立起员工与单位共同发展的绩效管理模式。
针对全员营销考核，在明确每项产品计价标准的基础上，依托绩效考核系统中个人业绩管理情况，实现全行员工个人业绩的准确计量，直观的激励方式使每位员工真正体会到“创业绩”等于“挣收入”的含义，最大程度调动员工营销的积极性；
针对岗位履职考核，根据不同岗位设置不同的考核项目和标准，充分发挥绩效考核系统强大的数据支撑作用，实现支行、前台事业部、机关中后台共计116个不同岗位干部员工履职情况的全方位呈现，不论是综合柜员办理的业务笔数、业务种类等，还是客户经理新增贷款投放、管户情况等，均能按照完成情况、复杂程度及承担责任权重等通过信息化处理量化计价，激发了全员业绩大比拼、能力大提升的昂扬干劲；
针对机构二次考核，加大垂直考核到人的绩效占比，减少机构二次分配的比重，打破以往100%划拨绩效资源给网点的方式，实现有效的绩效考核和资源配置，同时通过系统的直观反映，既保证了考核的公平性，又体现了考核的激励性。
加强跟踪问效，落实目标任务。坚持问题和结果导向，用好用活绩效考核系统，通过多层次、立体化的数据展示，各级管理者可以清晰了解绩效达成过程中各指标的业绩状况和各环节上的问题症结，及时理思路、想办法、解难题，推动目标任务的圆满落地；员工可以实时掌握自身业绩及客户变动情况，明确改进和突破的方向，工作理念由被动转变为主动，充分激发干事创业动力，赋能全行高质量发展。
深化结果运用
树立真抓实干“风向标”
考核结果与全员绩效薪酬挂钩。坚持“以岗定薪、以绩取酬”的激励导向，根据绩效考核排名结果实行全员差异化收入分配，实现了全行不同机构员工收入不同、同一机构的不同岗位员工收入不同、同一机构同一岗位员工收入不同，彻底打破“大锅饭”和“平均主义”，进一步体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的薪酬理念。
考核结果与干部任用管理挂钩。强化正面激励和负面惩戒，提拔、使用敢于担当、善于作为的优秀干部，对工作推进缓慢的责任领导开展提醒谈话，对考核排名靠后、履职不力的责任领导进行岗位调整。以奖惩分明、奖优罚劣激励干部在推动高质量发展中扛重活、打硬仗、创实绩，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，真正让吃苦者吃香、优秀者优先、有为者有位。
考核结果与全员评先评优挂钩。今年以来，全行开展了首季开门红业务竞赛、全员业绩竞报、达标夺标业绩竞赛等活动，依托绩效考核系统可以支持指标考核到人，用数据为全员量身画像，评选最美奋斗者、先进个人，并在后备人才入库、干部选拔、职级晋升等方面予以优先考虑。同时，明确年度考核优秀人员应从绩效考核优秀人员中产生，真正实现考出优秀、拉开档次。
在上线的近两年间，从全员绩效考核方案的圆满落地，到绩效考核系统的成功上线，再到绩效考核系统获得专利认证，太原农商银行彻底激发了全员“人人都是小银行”的引擎动能，让绩效考核真正成为了支撑发展的“源动力”，形成员工绩效推动单位绩效，单位绩效拉动员工绩效的双向互动机制。
截至2023年10月末，太原农商银行个贷余额较2021年末增长42.42亿元，增幅111.63%；个贷客户数创出历史新高，较2021年末增长18752户，增幅289.87%；“晋享E付”商户总户数较2021年末增长23979户，增幅337.02%。
考核体系由“粗”变“细”，提高了科学水平。绩效考核系统上线后，对全员的考核既有内容、又有标准，使考核变得更直观、合理、精细。员工无论是营销贷款、投放贷款，还是贷款授信、客户用信、产生利息收入等，都有记载、有计价。员工的业绩和履职情况直接用数据说话，考核结果一目了然，切实增强了对全员绩效考核的直观性、真实性和可操作性，考核导向鲜明，获得了大家的一致认可。
员工管理由“虚”变“实”，提高了工作热情。绩效考核系统上线后，员工参与全行年度经营目标任务的情况全部纳入考核范围，并采取定期通报的方式强化监督，全员参与营销工作的积极性普遍提高。广大员工围绕重点业务工作任务，不断强化学习、提升技能，通过网格化营销等活动，全员的综合素养和业务水平均得到显著提升。
考核结果由“软”变“硬”，提高了争优意识。绩效考核系统上线后，通过一周一小结、一月一通报、一季一评比，始终坚持结果导向抓奖惩、激干劲，持续强化精神鼓励和物质奖励，极大调动了全员创先争优的积极性，实现了由“要我做”向“我要做”的转变。在转型发展的重要时期，太原农商银行全员参战、全员上阵、全员奋斗的工作氛围蔚然成风。
擎旗奋进正当时，奋楫扬帆启新程。
太原农商银行将继续优化指标体系、强化精准考核、深化结果运用，以全流程科学化精细化绩效考核为牵引，不断提升绩效考核的深度、精度、力度，切实以考核“精准度”助力全行发展“加速度”。
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作者/太原农商银行党委委员、副行长 黄瑞霞
监制/蔡靓 编辑/王雪冰 制作/崔海航
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