（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
项目部是企业运用项目管理模式完成各类项目的主要载体，对项目部组织结构的合理设计与有效管理即为“项目组织管理”，它是完善和提升项目管理水平的重要内容之一。
是要项目部结构的灵活性还是要保证企业对项目部的可管理性？一个有效的项目组织管理体系必须要对此做出回答。从理论上看，影响项目部组织结构的变化因素按性质可分为三类，要应对不同类型的变化企业需要系统完成三方面准备工作（相关研究参见《项目组织管理Ⅲ：改进项目部的结构产生方法与组建流程，应对B类变化》一文）。
构建项目开展过程中结构管理程序与方法，以应对C类变化
从性质上看，前两方面工作实际上更多的是完成了两类准备性工作：项目组织结构的通用性准备和具体项目组织结构的针对性准备，这些准备再完善、再细致也不能替代实施过程中的具体管理，否则现在的项目质量或安全管理只要做好规定、编制好计划就行了，况且还实实在在的存在着C类变化因素需要回应（如下表）。
因此，为适应C类变化，并将前两方面准备工作完整有效的落到实处，就需要在项目开展过程中进行结构管理。在项目组织管理体系文件中，其内容主要包括以下几项（如下表）。
如果说在前两方面不论效果如何实践者还或多或少的做过一些的话，那么第三方面是实践中最为缺失的。因为这里有一个非常现实而又难解的问题——即阶段性岗位人员频繁变化给管理上造成的混乱，如科学合理的项目部组织结构被各类人员的进进出出而打散，项目部各类人员在现场与本部间来来往往给工作落实和监管带来障碍，人员之间的工作交接、信息沟通和意见交流变得无序，对不同阶段不同人员的工作管理、业绩衡量和责任追溯都非常困难等，它们中的很多问题都恰恰是影响项目实施效果的直接原因。
显然，项目管理明显的阶段性差异使得若简单将参与人员都封闭在项目部中——即这些人员不同时参与其它生产或管理工作，那么一个规模再大的公司同时也作不了多少项目，因此这种方法即便要用也只能严格限定在个别的重大项目上。这样，对于大多数项目来说，人员在同一项目各阶段流动以及与此相伴的在多项目间交叉流动，亟需得到更好的规范和管理。
这一问题要完整解决自然需要项目管理体系中各相关部分都做出有效回应，而具体对于项目组织管理体系来说则主要是通过结构管理来实现的。例如，根据人员在项目中的参与方式进行分类，专职参与某个项目生产或管理的人员是专属人员，同时参与多个项目的人员是半专属人员，主要由所属部门负责组织生产并参与项目生产的人员是平台人员；规定不同类型人员在项目中的工作制度与管理流程，如对专属人员可以采取“集中办公”或空间上不需集中的“统一办公”方式，而对于半专属人员采取“定期统一办公”等方式；如果管理能力许可，还可以再对项目各阶段内的专属、半专属和平台人员进行再一步区分和管理……这样，通过结构管理在一定程度上为该问题的解决提供重要的组织保障。
尽管已比较全面、系统，但上述内容仍只是项目组织管理中的基本内容和主要方法，更完整的项目组织管理体系构建离不开恰当的组织环境、合理的项目绩效管理体系等相关体系的配套，而最为重要的是，真正有效的和具有丰富内涵的项目组织管理体系是不可能完全离开具体企业的自身特点而独立存在的（相关研究参见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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