研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。
产品/项目管理部4大职责
角色间沟通要素
如下表所示：
理想的企业组织架构
单一产品线组织架构：
这种管理模式的特点包括：
♢专职的产品经理，产品开发和市场合二为一，需要授权产品经理为“小总经理”，否则产品经理可能形同虚设；
♢专职的项目经理，研发部内部设立项目管理部的原因是很多企业项目经理都是由资深工程师兼任，或者项目助理文员跟进，往“专职”靠近一步。未来可逐步由产品经理负责；
♢研发管理部统筹研发管理、流程执行、资料开发和认证等工作；
♢公司级的PQA，若无法实现，短期可将PQA放在研发管理部下面。
多产品线组织架构
这种管理模式的特点包括：
♢可支持多产品体系，产品体系总监实际上就是大产品经理；
♢项目经理和产品经理合二为一；
♢将结构、硬件、软件工程师均划拨给对应的产品体系，使“产品体系总监”更具资源控制权；
♢每个产品体系增加系统设计部门，提高产品系统设计能力；
♢因为多产品体系，所以总体办划归到公司级的研发中心，提高公司级产品重用；
♢市场部转为单纯市场推广、信息收集职能；
♢若产品体系过多，可以在所有产品体系和研发中心上架设一层研发副总裁；
♢研发人员相对更有积极性，但过于强调研发人员的“单兵”能力，不利于研发人员的成长。
产品经理组织的优缺点
如下表所示：
产品线职责
产品线承接公司在本产品线的经营目标，对本领域的经营指标、投入产出、持续发展、市场成功负责，整合利用一切内外部资源，自主研发与开放合作相结合，把握市场节奏，最大限度地追求本领域的商业成功，创造商业价值。
产品线管理本产品线的客户需求、产品和技术开发、品牌管理、市场策略等产品全流程，包括生命周期、质量、成本等要素。分析竞争对手，捕捉市场机会，负责本领域的解决方案、产品规划和对外合作，市场拓展及产品销售。管理本产品线预算，提高资源配置效率，支撑并促成IPMT关于产品规划、业务目标及业务策略及时、快速、正确地决策。针对IPMT关于产品发展规划和业务目标及业务策略的决策，快速有效地运作实施。对本产品线的产品定价提供决策支撑，对本产品线的商务授权和经营利润负责，保证公司业务变革在本产品线的成功。
技术走向管理
技术人员常见的特点包括：
■专业素质高，工作严谨，追求精确；
■不愿意遵守规则，一旦遵守，又死心塌地；
■自尊心强，易情绪化，易防卫，IQ高，忽略EQ；
■不愿意求人，怕得罪人，爱单干，相对内向，蔑视权威，人际能力不足；
■埋头拉车，拘泥于细节，性格比较执着，追求完美，容易忽略全局；
■喜欢求新，追逐技术前沿，好奇心强，喜欢折腾，技术导向性强，市场、质量、时间意识不足；
■不善于沟通，不愿意表达自己的真实想法；
■喜欢非黑即白；
■串行处理工作；
■专注执行；
■流动意向明显。
管理人员的要求
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