社区党群服务中心团队管理成效的关键在于合理的团队成员分工，当中心的团队分工出现问题时应以何种形式进行调整至关重要。
团队管理者需要通过了解成员、挖掘成员优缺点、合理分配成员等方式做好团队分工工作，实现团队的高效管理和服务提升。
社区党群服务中心需要服务社区内的各类人群，面临着极为庞大的服务群体，五名工作人员如何进行分配才能最大限度的满足社区居民的需求则成为了社区党群服务中心管理者需要探索的最大难题。
本文以管理角度为切入点，探讨团队分工情况。
首先通过理论回顾，概述和总结团队分工的理论及意义，并结合案例进行分析，提出几点可行性的策略或方案，最后就所提出的策略进行反思和总结。
一、如何组建一个成功的团队
众所周知，社区党群服务中心是一个团队，然而创建并发展一支成功的团队并非易事。
若想要在初期建立高效的团队，必须注重团队的分工协作，在这其中，中心主任发挥了重要的作用。
中心主任通过管理，对团队成员进行合理的分工，能够实质性地影响团队的整体效能，充分发挥各成员的优势，提高工作效率。
一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。
按照CSMP性格系统中的观点，我们把性格分为以下四种：能力型（Cholerio）、活跃型（Sanguine）、完善型（Melancholy）、平稳型（Phlegmatic）。
能力型性格人员特征：外向、指导者、行动者、以事为中心、乐观；
活跃型性格人员特征：外向、多言、推广者、以事为中心、乐观；
完善型性格人员特征：内向、思考者、分析者、以人为中心、悲观；
平稳型性格人员特征：内向、观察者、以人为中心、悲观。
团队中不同性格的人应该各司其职，放在相应的位置上让他发挥最大的效能。最佳团队是四种人都有的配合，既能互补，又能相互制约。
知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。
管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。
在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。
对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。
但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。
也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。
从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。
除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。
事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。
一个社区党群服务中心工作人员的配备，需要花费精力去应对的工作任务很多：服务开展、资源链接、对接上层领导、对接社区居民、社区与社区之间的交流合作、社区与辖区内其他企事业单位之间的合作、团队内部各个成员之间的关系维持等等。
而这些事务不可能由中心主任包办，这就需要团队成员必须清楚自己和其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。
当我们在团队中找到实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这些角色，我们的团队就成功了一半。
对于不同类型的团队成员来说，他们对于团队的期望值也不一样，如笔者所在的团队中有一些成员对于专业提升需求较大，笔者就充分利用机构内部督导、外聘督导等有利资源，提升中心成员的工作能力，并为其专业成长提供必要的支持与帮助，同时还鼓励中心成员多参加机构及社协组织的培训，给予其适量的培训时间进行专业提升。
作为一个公益服务团队，团队成员对于团队的归属要求很高，团队的凝聚力也一定程度上影响着团队的工作氛围和服务质量，因而笔者定期进行多种多样的团建活动，形成团队文化，增加团队归属感与凝聚力。
同时促进团队内的分享与学习，让拥有不同专长的成员都获得一个平台来展示自己，同时还能通过分享交流提升中心工作人员的多样知识与能力。
二、如何针对不同类型员工进行管理
合理的团队分工对整个社区党群服务中心的运营和管理极其重要，而如何合理对团队进行分工对于每一个中心主任来说都是一个难题。
以下是针对不同类型员工管理的一些经验与看法。
（一）针对知识型员工的管理
知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”，社区党群服务中心的工作人员都至少拥有专科以上学历，大多数为本科，他们基本上都符合知识性员工的一些特征：例如具有相应的专业特长和较高的个人素养；具有实现自我价值的强烈愿望；具有很高的自主性；具有强烈的个性及对权势的蔑视等等。
针对这样一些人员我们不能运用以前一味压制的老方法去进行管理，必须要能够深入了解和理解他们的需求，在最大程度满足他们需求的前提之下去给他们安排相应的工作过内容才能够他这一个群体心甘情愿的奉献出自己的知识和技能为社区服务。
对此，笔者认为在员工进入中心初期或者中心主任进入某一个团队初期，需要与团队中的每一位成员进行一次深度访谈，对团队成员进行深入了解，厘清他们对于自身、对于团队团队、对于管理者分别有些什么样的期望。
之后才能够根据他们的期望和要求将只放在最适合的岗位，才能保证他们能够最大限度的发挥作用。
（二）针对不同性格员工的管理
人的性格大体上分为以下四种类型：和平型（平稳型）、活跃型、完美型、力量型（能力型）。
作为管理者，应该看到这四种类型的员工各有其优缺点。比如：活跃型的员工优点在于善于沟通、制造快乐、心态阳光，缺点则是缺乏条理、粗心大意。
他们反感循规蹈矩，追求广受欢迎与喝彩，担心失去声望，工作动机在于别人的认同。
那么对于这样类型的员工我们就可以安排他负责一些更多需要对外链接的工作，如志愿者团队的带领或者资源链接的事务，同时需要在必要的时候对他们进行提点，引导他们找到工作的重点。
当他在志愿者服务领域得到志愿者和居民的认可时，工作热情就会不断提升，进而促进社区服务质量的提升。
其余三种性格类型也一样各有其优缺点，作为一个团队管理者需要做的事情就是明确自己的团队成员分别更倾向于那种性格，再根据这一种性格人员的优缺点、动机追求等为其安排适合的岗位。
当我们将员工为员工提供一个最能发挥其优势的平台帮助其最大限度的实现自我价值时，员工自然而然就能够最大的挥洒工作热情。
此外在进行团队分工时还需要注意团队合作的问题，要将能够优势互补的成员分配在一起，扬长避短，达成1 1>2的双赢效果。
三、团队管理中容易存在的问题
（一）对团队成员定位不清晰
中心主任对于团队成员定位不清晰，不了解成员的角色期望和优缺点，不清楚将自己的团队成员放在什么位置才能最大限度的发挥他们的自我价值，导致团队内部出现管理者和团队成员都一片迷茫的状态。
（二）对团队成员期望值过高
管理者在进行团队管理时，对自己的团队成员期望值超过了成员本身的能力和意愿，最后出现管理者不满意、团队成员工作积极性受挫的不良后果。
（三）对团队成员定位缺乏弹性
管理者在进行团队分工时，长期将某一个团队成员定位在某一个水平或者角色上，看不到成员的一些改变和成长，不能时时跟进成员步步提升的自我期望的，导致成员达不到期望值之后的流失。
(四）对团队成员看法不能求同存异
团队管理者对于与自己价值理念相异的团队成员有意无意进行排斥，甚至形成与其他团队成员联合对抗异质成员的情况，降低团队成员归属感甚至离开团队。
四、改进建议
（一）对团队成员进行清晰定位、合理分工
团队要分工，首先要了解每一位员团队成员的性格特征、工作意愿和性格特点。然后再根据他们的具体类型进行分工，保证人力资源的最大利用和有效发挥。
（二）合理期望团队成员的服务成效
对团队成员的能力和意愿进行了解，在成员本身意愿和能力的基础之上对其提出自己的期望，既不对成员造成压力，又能够很好的达成既定要求目标。
（三）了解团队每位成员的发展阶段和不同期望
团队成员在适应期、学习期、狂妄期、提升期和发展期这些不同的时期有不同的需求，作为团队管理者在看到成员的进步和提升之后也需要看到成员需求的变化，在成员不同的发展时期给予其不同的发展平台和资源，才能最大限度的激发团队成员的工作热情。
（四）尊重团队成员之间的差异，实现优势互补
当团队成员中出现不一样的理念和声音时不要急着去反驳和排斥他，要看到他的长处，关注员工的优点并充分利用，不要尝试改变员工的个性际特点。
需要明确的一点是当出现不同的理念时也代表着团队多样化进程的加快，求同存异、优势互补才能够拓宽我们的服务道路，更好地实现团队目标。
五、反思与总结
团队管理是一个很大的课题，要实现优质的团队管理，做好团队成员的分工非常重要。
在此过程中与团队成员的每一次接触和碰撞都是机遇和挑战，了解团队成员类型，清晰界定团队成员角色，进而进行合理得当的分工，才能保证将分散的沙子进行凝聚，达到拧成一股绳为实现团队目标去奋斗的效果。
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