在现今的工程项目管理场景下，存在三大“怪状”：一是规模与收益持续扩大，而利润率却持续下滑；二是建筑技术的快速进步与管理层面的停滞不前；三是管理模式的落后与转型发展的紧迫需求。
解决“怪状”的关键在于抽丝剥茧，从底层逻辑理解项目管理中的核心矛盾，从而找出提升项目管理质量的有效策略。
一、基本矛盾
1.僵化的项目管理模式与大型化、复杂化之间的矛盾
重大工程项目具有目标的全局性、系统的开放性、环境的动态性、多元化的参与主体以及组织的自适应性等各种复杂特性。然而，在项目管理的实践中，企业常常简单地采用通用项目管理方法来应对大型项目，或者将这些方法按比例放大应用到大型项目中。这种简化和线性处理的方式弱化了项目的特性，而对大规模和复杂性的低估往往是失败的主要原因。
尽管项目的模式和环境在不断变化，但项目管理模式的改变却不明显。以组织机构为例，很难分辨出各项目之间的差异。司空见惯的是，施工组织方案被用来替代项目管理方案，而在这些方案中，对项目特性的理解和把握通常不足，只是进行了简单的陈述。项目环境的错综复杂使得传统的规划和预测为基础的管理模式遭遇了挑战。
2.强监管、弱赋能与项目的动态性和不确定性之间的矛盾
随着互联网和通信技术的发展，企业与项目之间的联系日益紧密，强监管成为主流。几十年来，项目环境已发生深刻变化，管理者若坚守建立稳定状态的思维，与动态且不确定的项目环境的冲突将愈发严重。尽管企业尝试建立项目经理负责制或是法人管项目等责、权、利清晰的项目管理模式，但其出发点仍在于将企业与项目割裂。事实上，项目管理不仅仅是项目经理的责任。
同时，在不确定的项目环境下，项目的一次性特性无法维持供应链的弹性，也无法依赖自身努力构建稳定的价值链。企业需要在项目价值创造过程中作出贡献，这种贡献是通过企业与项目之间的协同完成的。通过协同作业，企业的制度设计不再是约束，而是赋予提升全要素生产力的能力，进而形成项目管理的强大内生动力。
3. 旧激励机制与项目管理现代化、人性化需求之间的矛盾
公司往往通过管理精细化来追求效益最大化。在这种模式下，人只是被动的执行者，甚至被异化为工具。个人与项目价值创造之间缺乏有效激励机制，由监管视角建立的绩效模型也难以触发个人的积极性和创造力。
面对不确定性、动态性、复杂性和模糊性的项目环境，任何精细化管理都需要人的再创作。“标准化”并不是为了“不变”，而是“应万变”——丰富的标准“资源库”能为不断变化的风险提供充足的预警和应对措施。在这个过程中，人的作用不可替代。人的创造性劳动无法仅通过外部观察其过程，也无法仅通过工作成果评价工作质量，而必须依赖于人自身的自我激励和自我监督。
传统的项目管理中心思想是，以组织为核心，管理者能够控制项目的进展，思考的是如何让人更好地为组织服务，管理者通常过度估计自己的能力。然而，在新的管理环境下，个人主义对项目管理的影响往往是负面的，项目中相关方的关系变得双向、多元化，各方通过合作创造价值，管理者需要思考的是如何激发人的热情和动力。这种关系转变，无法仅通过传统的雇佣和支付方式来保证。迫切需要构建新的机制来维护这种新型的合作关系。
二、破解之道
1.变革——保持组织的灵活性
我们需要建立基于团队的高效协作方式。团队需要有明确的目标，明确的分工和合作，以及不同层次的权力和责任，并在特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。
显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。
项目组织应该采取“纵向协同 横向协同”的网络方式，以灵活应对变化。纵向协同的关键是“扁平化管理”，使各方成为项目计划的决策者和参与者，以平等的身份参与到项目治理体系中来。横向协同的关键是发挥安全、质量、成本管理等领导小组的作用，通过构建责任体系和压实主体责任，解决责任推诿和部门之间的矛盾。
我们需要建立稳定的官僚组织结构和敏捷的任务团队的项目组织形式。适当的官僚组织层级可以保持项目系统的健康，保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。
2.协同——保持治理的有效性
随着工程项目越来越大型和复杂，项目治理的重要性愈发明显。项目治理就是建立“以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式”。它从企业组织的角度出发，建立企业与项目间的协作机制，强调企业对项目的管理，并强调企业管理层对项目的责任。
建立以项目为中心的企业目标体系和考核体系。目标体系旨在促进企业职能部门更好地发挥管理和服务的双重角色。在推动制度的执行和提供支持的同时，以解决项目问题为导向，使项目管理更为顺畅，使客户和员工更为满意。考核体系旨在建立企业和项目的互馈作用。当项目在提出资源需求时，也需要向职能部门提出具体需求，这些需求将成为各部门的考核指标，从而促进企业和项目的深度融合。
打造完善而坚韧的供应链。当前，项目组织的效率乃至成本控制能力，已经不完全取决于单一项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。理想的供应链管理应该是企业或项目将自身有效地嵌入到供应链网络中，供应链能自动运行以满足企业或项目的需要。供应链管理的重要性在于，它会在很大程度上改变企业或项目的成本构成结构，使交易成本在某种程度上被深刻重构。
提高人与设备的协同能力。在当前的项目管理中，大量使用设备或机具已经是常态。提高人机协同能力的方式有：一是加快推广机械化换人、自动化减人、智能化无人的生产方式，使工厂化、装配化、信息化建造方式得到充分应用；二是创新管理逻辑，建立以设备为主线的项目组织关系，以设备贯穿施工全流程；三是加快培育技术型、复合型、创新型的高素质建筑工人，使之与当前生产方式相匹配；四是加强智能建筑管理人才的培养，适应项目生产方式转型升级的需要。
3.共生——保持合作的稳定性
传统的项目管理中，供应商、分包商等相关方往往被视为项目的外部关系人，与项目的联系是松散和间断的。然而，在当前的管理环境下，项目相关方对项目的影响至关重要。项目的整体效率不仅取决于内部，而更大程度上依赖于组织外部，更多地依赖于彼此的协同、信息交换和共享。
与一般项目不同，这种相互信任、互利共赢的合作关系还需要更为灵活的合同和关系治理支撑。在复杂的长周期项目中，无法预见合作过程中的所有情况，一份正式合同并不能保证项目按预定的轨道运行。如果合同本身包含了博弈、对立、割裂的关系，那么，合同本身就传递了对合作伙伴的不信任，反而可能引发机会主义行为。这时，正式合同不仅不能达到预期的效果，反而会对合作产生消极影响。
建立信任和长期合作的关系才能降低交易成本和信任成本。管理者需要在关系型建筑合约上大胆探索，包括项目合伙制、项目联盟、框架协议模式等。通过转变合约关系，实现项目相关方身份的转变，提高参与感、认同感和获得感。只有共同分担风险，才能降低风险；只有共同分享利润，才能创造利润。
工程项目的实施需要大量的管理人员和建筑工人。这个庞大的群体既是项目管理的对象，也是项目的重要资产，蕴含着巨大的潜力和动力。满足个人的利己需求，设计一个君子爱财取之有道的机制，这样大家才能共同为项目奋斗。
4.信仰——保持管理的文化性
经济增长的表面因素可能是资本、劳动、技术和地理优势，但真正起作用的是文化和习惯的传承。对于项目而言，特别是超长周期的项目，文化的作用尤为关键。一个历时十多年的工程项目，不仅考验建设者的能力，更是对从业者人性的磨炼。
管理者需要将取得成功视为自己的信仰。心中有信仰，脚下才有力量。项目的成功在很大程度上是理想信念的成功。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者。”管理者应该增强项目团队对项目的认同感、使命感和责任感，只有保持热爱，才会坚定执着。管理者要敢于胜利，还要善于胜利，应该通过正面的激励手段，保持项目团队的活力和激情，带领团队不断完成里程碑计划，增强取得胜利的信心。管理者要保持创新精神，固守陈规绝不会解决新问题，而不断创新才是项目管理的真正价值，才是项目管理的生命力所在。
要增强从业人员的幸福感和归属感。以牺牲从业者的幸福感为代价的发展是不可持续的，而从业人员的不稳定会增加项目的不确定性。改善工作环境并不仅仅是一个技术问题，更是理念和观念的问题。未来那些可以赋予从业人员自主感、胜任感和归属感的项目组织形式将在自然选择中脱颖而出。
综上，识别项目管理中的底层矛盾，不断推动组织方式变革、治理方式变革、生产方式变革、合作方式变革，激发组织的活力和每一位参与者的创造力，才能为进入新发展阶段的工程项目建设注入强大动力，助力中国由工程大国向工程强国的伟大转变！
（工程项目管理工具：航大工管）
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