永续经营之根本
所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。
永续经营之根本——持续获得利润
事例：某企业辅助材料库存
事例前提：
1、生产工艺无变更。
2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月
三种经营思想
1、成本中心型
售价=成本＋利润
成本上升要保持原有利润必须提高售价
垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法
2、售价中心型
利润=售价－成本
成本保持不变，用售价决定利润
缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想
为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大
3、利润中心型
成本=售价－利润
在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越
便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低
同时率先降价，以抢占市场份额，保持领先地位。
全面成本管理的目的
要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）
要在管理活动中让全员参加到成本改善
（全过程的、全员参与持续改善）
管理的PDCA循环
P：计划（PLAN）；
D：实施（DO）；
C：确认或称检查
（CHECK）；
A：报告处置 ACTION ；
仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好
仅仅靠成本核算不是成本管理，
仅仅靠成本核算不是成本管理，
经营薄记→财务成本核算→实际成本
实际成本、预测成本、标准成本、目标成本
实际成本：历史成本——财务成本核算得出。
预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不科学
标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学
分析成 本得出
目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本
全面成本管理的内容 全面成本管理过程=预算体系 标准成本制度 成本核算 持续改进组织制度
课程内容
1、全面成本管理制度的控制—预算执行制度
2、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度
3、全面成本管理制度的基准—标准成本制度
4、企业常用成本管理改善方法与案例
5、营造持续改进的企业文化
预算与执行制度
预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对一定时期内，企业的产品销售的预测（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己部门的支出。再经财务总监（或管理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各项目范围内使用。
不论大小部门都要参与编制自己部门的预算部门一把手亲手把关
预算与执行制度的目的
1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算
2、判断业绩标准
3、协调和沟通
协调所有部门各项费用，以达到公司目标。
沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。
4、获得中高层支持与帮助
预算的时间跨度
一年的预算最常用
前半年（或第1个季度）要落实到月
半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。
越来越多的企业开始采用“滚动预算”
事例:预算步骤
1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门
预计生产量=预计销售＋期末成品存货目标－期初产品存货
某企业实施预算失败事例
某企业实施预算1年失败
原因：
1、财务部没有制定出预算实施具体程序
2、最高层不受预算约束
3、各部门一把手没有认真积极参与
有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才
能解决具体问题
讨论：2003年1月~6月
1、如何编制预算?
2、在编制预算后生产部要购入设备备件：步进马达，型号SP-1，数量；2个，
3、该部门自己找了一家“常远公司”，其单价为：120元/个
4、请设计一个执行程序
全部门参与预算的基础——制定统一预算编码
编码的含义：
就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。
工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码。
科目编号制定方法
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