引言
近年来，人力资本在企业的综合资本中占据的比重逐渐增大，企业对人力资源管理的关注度也日益加强。随着各行各业面临的数字化浪潮，众多企业已逐渐明确了进行人力资源数字化转型的需求。然而，在实际的转型过程中，大部分企业往往会遇到诸多问题和挑战，导致最终的结果与最初的期待大相径庭。为了协助这些企业成功进行人力资源数字化转型，毕马威推出了一站式解决方案，从战略分析到业务诊断，再到数字化平台的落地实施，全方位助力企业顺利完成这一重要转型。
人力数字化转型过程中企业面临的挑战
在众多企业的人力资源数字化转型过程中，毕马威观察到通常存在以下挑战：
对数字化转型核心理念的理解不足
许多企业可能误以为，增设几个系统，提升流程的效率和智能化程度即可实现数字化建设，这种观念往往将数字化与信息化等同视之。然而，数字化转型的范畴远超系统平台建设，更涵盖以客户为中心、以业务发展为导向的高效运营模式构建，以及员工数字化思维方式的培养。
变革决心和行动的缺乏
变革常常意味着需要打破现有的“组织生态平衡”，这可能会影响部分人的利益，引发内部冲突。变革是否能成功，很大程度上取决于领导者的坚持以及内部能否积极面对创新，打破固有思维与习惯。
专业的数字化人才短缺
数字化转型要求企业深度理解其数字战略目标。在实施过程中，需要变革管理专家、业务架构专家、项目管理专家等多种角色，并且这些角色都需要具备一定的数字化技能。对很多企业来说，短时间内拥有全面合适的人才是一项挑战。
毕马威人力数字化转型一站式解决方案简介
阶段一 数字化转型规划
此阶段提供变革管理专家、方案架构专家以及流程和应用系统专家的数字化转型规划咨询服务，以帮助企业全面访谈分析评估业务管理和系统现状，统一与明晰数字化转型战略目标，明确业务变革的方向和策略，由此构建详尽业务蓝图。流程和应用系统专家提供的场景案例与产品选型建议，确保在众多供应商中找到最适合的产品。本阶段关键任务与要点如下图所示：
阶段二 数字化转型实施
毕马威提供全方位的项目管理办公室（PMO）服务，以及国内主流产品的实施和交付服务。前期规划咨询阶段的方案输出与实施路径，作为调动各供应商资源、制定项目章程、计划和策略的基础；同时，毕马威利用项目管理领先实践及目标运营模型提供行实施阶段全过程管理，以确保系统实施结果与业务战略目标和业务方案的高度对齐。本阶段的关键任务与要点如下图所示：
阶段三 数字化转型运营
系统实施上线后，数字化转型运营需要紧密跟进。保证业务有效利用数字化工具，以及信息化部门在业务流程优化和变革过程中的快速响应能力，是数字化转型成功的关键。此阶段将帮助强化业务操作规范，固化运维平台和流程机制，同时优化提升系统数字化场景能力和保障数据质量等工作。本阶段的关键任务与要点如下图所示：
客户案例分享
客户背景
G集团，一家规模较大的综合性企业，拥有超过三万名员工，其业务涵盖多个不同的业务板块。由于历史沿革和成立年限的差异，各板块的行业特性、人力资源管理模式和成熟度大不相同。此外，各业务板块的信息化程度和信息化管理能力差异较大，并且使用的人力管理系统各不相同。为了满足集团管控需求，集团人力资源中心计划两年内完成数字化转型，实现资源的最大化共享，并为下属各业务板块提供数字化能力支持。
目标
通过整合资源，优化管理模式，加强信息化管理，以及升级人力资源系统，推动集团的人力数字化转型。这不仅提高组织效率，也增强公司的市场竞争力，更好地满足企业战略发展的需求。同时以用户为核心，通过丰富人力数字化场景能力提升流程效率、管理效能和用户体验，让人力数字化转型落地赋能集团高质量发展。
企业现状与转型实施难点
- 集团管控模式模糊，核心管控因素未明确。
- 各业务板块人力资源系统各自独立，如何平衡统一建设与自主建设。
- 各业务板块在人力资源信息系统建设上各自为政，集团全局统筹和规划缺失，数据标准、主要流程、系统接口没能统一管理。
- 数字化转型过程中需要对组织结构、运营管理和业务流程进行重塑和优化，需要持续的业务变革推动力的决心和信心。
毕马威人力数字化转型团队入驻G集团，帮助集团走好两年转型之路。我们为客户提供数字化转型的整体工作思路如下：
在整体工作思路的指导下，我们通过以下四步法，帮助客户完成了两年人力数字化全面转型。
步骤一：需求调研与诊断。
我们与各级领导层进行深度访谈，以确认数字化转型目标，这包括业务发展和信息化基础设施的设定。同时，对下属各业务板块业务部门的运营现状和系统环境进行调研，清晰理解了其业务管理模式、系统功能和架构。我们使用六个评估维度——服务交付模式、流程、人员、技术、数据、治理，全面诊断了客户的人力资源数字化成熟度。
步骤二：整体规划。
根据业务发展和转型目标，确定了集团人力管控模式，以及集中化和分散式建设的原则。然后规划集团的人力资源数字化总体架构，覆盖业务功能、应用集成、数据集成及安全架构等关键领域。
步骤三：业务标准化和产品选型。
在考虑满足各业务部门管理需求的同时，我们建立了一套集团级的业务管理标准，包括组织管理、岗位职级体系管理以及薪酬体系管理等，为后续数字化平台的实施和执行提供了一套可遵循的框架。此外，我们协助客户制定了产品选型评估标准，并协助客户完成产品选型。
步骤四：系统实施与落地。
基于整体规划与标准化，我们采用组织加系统功能试点的方式，围绕关键场景如智能招聘、人才发展管理、绩效考核、员工自助服务等，引导主要组织单元，有序地推进集团人力资源数字化转型的全面落地实施。这一过程中，我们充分利用数据驱动的业务决策和数字化场景下的高效员工体验，保证了项目目标的顺利实现，实现了人力资源管理的数字化和智能化。
客户收益
经过两年的系统建设，集团在组织管控、资源共享、人才流动等关键领域实现了显著的管理优化。通过数字化技术的引入，人力资源管理效率得到大幅提升，内部沟通和合作流程更加流畅，决策过程中数据支撑更加丰富完善。同时，集团的人才获取、培养和留存策略也得到了切实改善，提高了员工满意度和组织忠诚度。此外，通过整合和共享人力资源，进一步激发了集团内部的创新潜力和协作效能。人力资源的数字化转型为企业未来的高质量发展奠定了坚实的基础。
总结
随着越来越多的企业步入人力资源数字化转型的轨道，如何利用数字化技术重新塑造人力资源管理，实现运营模式的优化，降低成本，提升效率，同时赋能组织和员工，已成为企业人力资源数字化建设的主要焦点。毕马威团队凭借丰富的数字化咨询和项目实施经验，愿与客户共同探索人力资源数字化之旅，为企业的发展注入全新的活力并助力高质量发展。
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