经过多年的讨论，大家最终明白谁更适合做EPC牵头人是个伪命题。
因为EPC的优势，绝不会因为牵头人的变化而不同，但有一点应该是需要明确的：EPC项目必须要做到设计主导、以设计为龙头。
龙头的内涵并非要求设计单位去管施工单位，而是要求无论谁作为联合体牵头人，都要重视设计的重要性和前端性，最大化的挖掘设计的技术优势，所有参建单位保持对技术的敬畏心，力争在设计阶段使产品功能、成本等诸多因素做到最优，深度融合设计和施工。
设计单位如何做好“设计主导”的EPC项目，如何更好地发挥设计单位价值？本文就上述问题进行探析。
设计单位主导总承包项目的优势
无论谁作为牵头人，都应注重设计的前端性。
由于设计单位在项目初期就对项目目标及客户需求有更全面、具体的理解，能将客户需求转化为项目实施过程中的指导要求及标准，更有利于项目推进。
同时设计工作前期将项目总投资结合功能环境合理的分配到设计各分部分项，初步设计成果结合投资预算进行调整，实现设计阶段的总价控制。可以说，设计是EPC项目成功的关键因素。
加快推动设计师思维转变
在传统模式下，设计人员仅需对图纸负责，因此，设计单位转型做工程总承包，首先要做的就是转变设计师思维，让设计师围绕产品最终目标，在有限的投资内，通过图、材、量、价、施一体化的设计办法，充分考虑施工条件、施工措施、材料工艺、成本造价等。
只有设计师具有总包思维了，才能够全面参与到施工采购过程中、才能真正做到设计施工融合、才能确保项目品质，才能更好的实现设计图纸和竣工项目产品适用、经济、绿色、美观的要求。
完善组织架构、构建协同平台
EPC业务的顺利开展，设计单位必须有专业化、全过程的服务部门（如成立EPC事业部、EPC管理中心）。
服务部门重点工作是研究设计与采购、施工的合理交叉与深度融合，协调总承包项目各环节的实施与控制，并结合自身情况形成一套涵盖市场开发管理、设计管理、总承包法务管理、项目管理、综合管理的几大类管理程序文件。
通过程序文件的不断调整完善，对设计单位开展EPC项目的管理模式、组织架构、财税体系等近一步规范。
几类体系文件应该做到：
- 市场开发体系文件通过规范项目承揽、合同签订流程，努力将客户目标转为项目实施目标；
- 设计管理体系文件用以指导各阶段设计与造价控制、现场设计配合等，以实现设计团队从对图纸负责到对产品负责的思维转变；
- 项目管理体系文件指导设计人员主动深入施工一线，实现工程目标、提高施工质量，提供更高水准的技术支持与服务；
- 总承包法务体系文件规范合同履约过程中的法律行为；
- 综合管理体系文件确保EPC业务战略发展定位的准确性、并做好项目实施全过程的服务、考评等。
通过EPC服务中心和设计师进行全过程、全周期的设计管理沟通，使设计人员合理采纳施工意见，深化设计；通过组织各参建单位编制《项目管理计划》（涵盖内容参照《建设项目工程总成承包管理规范》GB/T50358-2017），合理穿插各类计划，实现设计与报批报建流程、招标采购流程、施工过程的深度融合，使项目流程更紧凑、合理，实现降本增效。
同时在设计时通过BIM手段完成建造预演，实现精益建造，提升产品核心价值。
设计企业开展EPC项目过程中的
机遇与挑战
根据总包之声统计，国家及各地方发布的与EPC有关的政策文件累计241份，其中2017、2018、2019三年发布的EPC政策约180份，反映了政府层面推进EPC的力度与决心。
很多设计单位随着转型遇到了一些挑战，如：
1）设计师价值体现的问题。
EPC项目设计工作通常由水准高、经验丰富的设计团队实施，在确保项目品质及目标的实现的同时能够更好的发挥设计企业的专业技术优势。
但如何让优秀的设计师在EPC项目中发挥价值的同时得到与之对应的回报，这就涉及到设计单位原有薪酬体系变革的问题，是很多设计单位在转型过程中不得不去面对的棘手难题，这个就需要做EPC项目的设计单位进行一场“刀口向内的改革”。
2）设计单位开展工程总承包的收入与风险不对等。
设计单位以联合体模式承揽工程总承包业务时，责任连带，风险较大，但对于工程总承包管理费的计取，目前各地基本无政策支撑，导致工程总承包管理费成了“上不了台面”的费用。
这也是部分设计单位参与工程总承包项目的一大顾虑，在此建议设计单位在开展工程总承包项目投标前，与联合体单位提前签署标前联合体协议，约定好费用问题。
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