（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
某石化工程公司（化名，以下称H工程公司），是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和项目管理服务。涉及的业务领域包括石油炼制、石化加工、化学工业、能源工业和其它加工业、基础工程、市政工程、建筑工程和环境工程。近几年，年均完成产值50多亿，实现主营业务收入30亿，利润1.3亿。
现有业务单位和组织管理模式
H工程公司现有部门、业务单位及其组织方式，如下图。对EPC管理中心和设计中心采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式，主要包括三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。
当前项目组织和管理问题
对于一个具体的EPC项目，是由EPC管理中心组织成立总承包项目部，设计和采购业务由总承包项目部直接操作，施工建设业务则采取内部分包方式，分包给三个建设公司（或其中一家），由各建设公司单独组建施工项目部完成相应的分包业务。
实际运行中，项目管理、设计、采购和建设四大板块间合作差，接口关系很难处理；同时，四大板块也不愿配合项目部工作，造成项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。具体看，导致EPC项目出现五方面生产问题：
①项目责任主体缺位。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责；
②例外管理频繁。专业职能控制功能很弱，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理；
③内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡。相比流程式业务，项目生产本身就有不均衡特点，对进度的例外管理更加剧了这种不均衡；
④运行效率低下，项目进度拖延严重，项目成本费用受控不佳。进度问题，在H公司上下都有认识，并成为近年来项目管理的中心工作，甚至“满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部。为此费用受控不佳问题，公司一直都未及充分回应——只是随着所属集团下派任务的减少和市场竞争主体的增加，这个问题日渐紧迫；
⑤设计优化和接口管理问题难以解决。
采取的管理举措及其效果
为解决上述问题，H工程公司在项目管理制度的建设上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相关文件。如《项目预算管理办法》、《资金管理办法》、《内部关联交易管理办法》、《合同管理办法》、《设计系统项目部经营责任管理办法》和《专业子公司经营责任管理办法》六个主要文件和相关制度，欲规范各主体的业务行为和利益关系，促进各主体围绕EPC业务规范开展生产活动；并先后两次对组织结构进行调整，还重新修订了《安全考核奖惩规定》和《质量管理手册》，全新制定了一套《EPC项目管理手册》。这些举措虽对完善项目管理起到一定积极作用，但在问题解决上并没取得明显效果。
如何完善项目管理、提高项目管理实施水平？经诊断，复斯专家发现：H公司项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境的制约，能够有效运行的成分很少。虽然H公司对组织管理环境中的一些因素也进行过改革，如变革了组织结构、出台了针对部门和业务单位的新管理制度，但变革的系统性、根本性和指向性都不够，因此，在本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式（相关研究详见《某工程公司完善项目管理案例研究Ⅲ：传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。
