摘要：信息系统项目管理师优秀论文：论信息系统范围管理。本论文来自科科过的《每天一小时，两月拿证》学员。作者：栾国辉。
摘要 （298字）
我公司于2019年成功中标XX市视频融合应急调度指挥系统软件开发项目，合同金额367万元。该项目是在国家应急调度指挥覆盖到基层的政策指导启动的，由XX市XX部门发起，旨在为全市提供一套集 “远程应急调度指挥、视频监控融合、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”等六大主要功能于一体的软件系统。 本文主要讨论了我在“项目范围对项目的意义”、 “项目范围管理的主要过程、工具和技术”、 “引起范围变更的主要因素”、以及“如何做好项目范围控制，防止范围蔓延”等方面对项目范围管理的认识 。在该项目建设过程中本人担任项目经理，负责项目的全面管理。项目已通过了用户和专家组验收，各项功能运行良好、符合设计要求，得到了用户的高度评价。
正文
XX市视频融合应急调度指挥系统软件开发项目是在国家应急调度指挥覆盖到基层的政策指导启动的，由XX市XX部门发起，旨在为全市提供一套集 “远程应急调度指挥、视频监控融合、GIS定位、一键报警、视频会议、教育培训”等六大主要功能于一体的软件系统。该系统采用该系统采用机架式独立硬件服务器，支持B/S架构，兼容以太网802.3标准 ， 界面层主要采用vue2.0/JavaScript/JSP，业务逻辑层主要通过Java技术实现，流媒体服务系统的数据库服务器采用的MySQL，及手机app 等多客户端接入。由于系统建设规模大，包含近100个调度指挥中心固定点位建设；建设时间紧（项目约定建设周期为合同签订后180天内）。为了保证项目如期完成，公司采用项目型组织结构，从涉及的建设、开发、采购、财务等部门抽调主干成员，组成专门的项目团队。我被任命为该项目的项目经理，负责项目的管理工作，直接向公司分管领导报告。通过有效的项目管理特别是出色的项目范围管理 ， 成功完成了试运行、用户和专家组验收、交付等各项工作。经过用户长时间的使用体验，用户给予高度评价。 （423字）
项目范围管理就是做范围内的事，而且只做范围内的事。公司历年项目积累数据显示，大部分项目的失败或不能按合同约定完工，不是技术原因，而是项目管理没做好，特别项目范围管理更为重要。作为一个有多年信息系统项目建设实战经验的项目经理，我一直非常清楚，项目范围管理是一个信息系统项目能否建设成功的关键。项目范围如果管理的好 ，范围就是项目的坚实大厦基石；如果管理的不好，范围就会导致千里之堤毁于蚁穴 。因此我们说项目范围对项目的意义就是成败的起点和根源 ，符合项目管理的实际情况。下面我将结合本项目从制定范围管理计划、定义范围、 创建工作分解结构、 核实范围、控制范围这几个方面对项目的范围管理进行介绍。并结合自己在该项目实施过程中的范围管理经验，说明自己在“引起范围变更的主要因素”以及“如何做好项目范围控制，防止范围蔓延”等方面对项目范围管理的认识。以及自己获得的经验和教训 。 （378字）
一、制定范围管理计划
制定项目管理计划的主要作用在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。在本项目规划范围管理的过程中，我们在项目管理计划、项目章程 的总体指导下，主要通过专家判断和会议这两个工具和技术制订了《项目范围管理计划》。
制定范围管理计划看似花费大量时间，但没有范围管理计划，以后的范围管理工作就无章可依，出现范围定义不清、范围蔓延、范围边界不清等问题。因此在该项目中，我非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。 （323字）
二、收集需求
因该项目涉及市、区、乡镇三级平台建设，干系人众多，需求较为复杂。根据项目需要我把项目团队分为四个小组：沟通协调小组、实施小组、监督控制小组和公司领导小组。在定义范围工作中，沟通协调小组做为该过程的责任小组。该小组负责组织了客户的信息科、办公室、维稳办公室及分管领导，召开需求讨论会，共同商讨项目范围。通过引导式研讨会、访谈等工具和技术，形成了需求文件，并请参加会议的干系人签字确认。 （191字）
三、定义范围
基于需求文件，我召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含：
（1）项目目标；
（2）产品范围描述；
（3）项目边界
（4）项目的可交互物；
（5）项目的验收标准等。 （139字）
四、创建WBS工作分解结构
基于项目范围说明书，我带领团队通过使用工作分解结构的模板开始对项目范围进行分解，以形成该项目的 WBS。在分解过程中，我按照以下原则进行分解：
（1）在各层次上保证项目的完整性，
（2）一个工作单位只能从属于某个上层单元，
（3）工作单元应能分开不同的责任者，
（4）便于项目管理和控制的实际需要，
（5）包括分包出去的工作等等。通过该项工作得到了范围基准（范围说明书、WBS、WBS字典）文件。 （186字）
五、确认范围
确认范围就是与客户共同验收可交付成果的过程，确认范围应该贯穿项目的始终，我们用到的工具和技术有审查、测试等。
六、控制范围
我们始终将监督和控制工作视为项目成功的重要保障，该项目的固定总价合同模式，我和项目组非常重视项目范围控制工作。控制范围就是范围管理中非常重要的一个过程，控制工作做得好，有助于防止范围蔓延、避免出现超出计划的变更。因此在项目中，我定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过偏差分析工具和技术，找出范围偏差，并做分析，及时商定解决办法。
在该项目范围管理过程中，除了以上六个管理过程意外，我还对变更过程做了重点管理。首先，对引起项目变更的因素做重点识别和关注：客户提出新的需求、出现新的技术和方案、政府政策发生变化、项目组织发生变化等。其次制定一个双方认可的变更控制流程以及成立一个专门的需求变更控制委员会（CCB）。因此，我和我的团队 在项目早期就制定了一套标准的变更流程：
（1）提出变更申请；
（2）对变更进行初审；
（3）变更方案论证；
（4）CCB审查；
（5）发出变更通知并实施变更；
（6）变更实施监控；
（7）变更效果评估；
（8）判断变更后项目是否纳入正规。有了这些流程以及 CCB 的控制，项目的需求变更得以良性发展。 （283字）
整个项目做下来，在范围管理方面的基本情况是：
（1） 项目范围定义的比较清晰，工作分解的比较恰当，我们提交给客户的工作成果几乎没有返工。
（2）通过有效的项目管理特别是出色的范围管理，项目于2019年9月份顺利通过了用户和专家组验收，在合同约定时间内提前两周左右圆满完成了各项任务。
（3）项目完成后，我们对项目绩效数据进行分析，发现该项目的实际成本比预算低5%，实际完工时间比进度计划提前了15天。工作绩效的提高和项目进度的提前交付，离不开我们良好的范围管理。
在本项目的范围管理中，我总结了三条经验：一是事先要有明确的计划作为指导；二是一定要和用户制定一份双方都认可的变更控制程序。三是保持和干系人的良好沟通，在项目的范围确认关键活动开展过程中，与用户达成一致意见。
然而，在本项目的范围管理方面，也在存在一些不足，需要我们不断改进，如：在确认范围过程中，双方理解有不一致的情况，导致部分工作返工。对范围的监控存在一定盲区，没有及时发现问题，一定程度上影响了项目的绩效。 （426字总结）
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