管理人员和员工都很清楚，员工的晋升、职业发展以及心态平和可能都取决于管理人员对他们的绩效给出的评价结果，仅仅这一点就足以使绩效评价变得非常困难。我刚到G公司的时候有个助理和我说，在他们这里有问题是不能直接说的，都要拐个弯说，还特意给我举了个例子，老师让他去拿本书，拿错了老师并不会告诉他，而是过一会儿再让他去拿一回。这种氛围下熏陶的G公司在我去之前根本就没有绩效，好的绩效不能得到鼓励、坏的绩效更没有正面评价，体现在业绩上就是达标不达标无所谓，反正最多也就是扣3%的工资。今天在这里不做过多评论，我们仅聊聊技术性问题，以及解决这些技术问题的方式。
各种潜在的绩效评价问题常常集中在：
绩效标准模糊不清，例如：不同主管对所谓的“良好”的绩效和“一般”的绩效作出非常不同的解释。解决这个问题的最好办法就是用一些陈述性语句来界定或描述所使用的绩效特征。
居中趋势，许多管理人员在绩效评价尺度上给员工打分的时候，喜欢将评价结果确定在处于中间的位置。如果对员工进行排序能够在一定程度上避免这种居中趋势的出现。
宽大或严格倾向，还有一些主管人员则存在从来都对下属员工的工作绩效作出较高或较低评价的倾向。强制分布法或许可以解决这个问题。
个人偏见，双方之间的良好关系趋向于创造良好的绩效评价体验，而不良的关系则会带来糟糕的绩效评价体验。上级主管审核和绩效校正会议是解决这一问题的方法。
为了实施有效的绩效评价，应当做好以下五件事情：了解绩效评价中可能存在的各种问题、运用正确绩效评价工具、记录工作日志、达成双方认同的绩效改进计划、公平,或许是最重要的一点!
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