项目管理专栏︱浅析项目范围管理、项目成本管理和项目时间管理

项目范围的决策

一、项目范围的定义

项目范围的定义:项目所涉及的所有工作的集合。

项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关:

项目使命涵盖的阶段 假如一个电脑红娘的项目,你收了客户的会员费,是仅仅负责介绍男女双方相识,还是负责到双方确定恋爱关系,还是要保证双方结婚。过去的媒婆都时候包结婚不包生孩子,这就是一个比较明确的阶段性范围划分。

项目使命涵盖的领域 例如一个办公室局域网系统安装项目,有可能仅仅涵盖硬件系统安装,也有可能包括软件的安装调试。“系统安装”是一个比较含糊的概念,如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域,今后就会出现扯皮。

产出物的功能及特点 例如组装一台电脑,需不需要有音响效果,支不支持三维图像的制作,是否需要网络设施,能不能连接电视机,可不可以及时反映股市行情?每增加一项功能,工作范围就会随之增加。

项目涉及的服务对象 例如一个政府推出的再就业工程,需要界定的救助对象仅仅是国有企业的下岗职工,还是也包括民营企业的下岗职工,甚至包括进城务工的那些流动的农民工?对服务对象作不同的界定,工作范围大不一样。

二、范围形成的过程

项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴,由此我们就不难理解项目的范围一般情况下是如何形成的了。

项目范围形成的加法模式:

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先确定时间期限、成本预算、质量标准三条约束边界,在不突破边界的前提下,不断地增加工作内容。假定一个100平方米的家庭装修项目,预算成本是5万元,施工期限为20天,质量标准为简装修,三个约束确定之后,逐步列出需要的工作内容,直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。

项目范围形成的减法模式:

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先不管约束条件,而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出,然后再逐一加入三条约束边界,将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。例如上述家庭装修的例子,先将所有能够想到的必要工作内容列出清单,将不可能如期完成的工作砍掉,再考虑成本约束,将超出预算的工作负荷砍掉,最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。

三、范围的上限下限

项目范围的上限是由项目的必要性决定的,而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨,最终取决于项目主要干系人,如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。

项目范围的下限是由项目的可行性决定的,而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件,以及项目执行团队,包括项目经理本身的综合素质和操作能力。

上述加法模式,就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围;而减法模式,则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。

四、项目范围的优化

项目范围的确定,在实际操作中可以表现为一个目标优化的过程,其手段都将所有工作任务按轻重等级分类,以便在目标取舍和资源分配事予以区别对待。

项目范围优化可以采取减法程序 体现为一个从必要性上限到可行性下限的优化过程。

项目范围优化也可以采用加法程序 体现为一个从可行性下限到必要性上限的优化过程。

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将所有项目涵盖内容设定三个等级:必须有的、可争取的、有希望的。总结一下上述两种项目范围确定模式的特点:

减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱

加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺

五、决定范围的要素

范围管理会涉及工作任务的取舍。如图所示,孰取孰舍归根结底是由四个因素决定的:市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。

市场竞争往往迫使项目组织不断地向客户提供更多的产品功能以及更多的服务,于是造成项目范围的不断扩展。

不同的商务模式,会产生完全不同质和量的工作。

投资效益的评估,如果增加工作范围的投入大于产出,无疑是不合算的事情。操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。

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六、范围管理是基础

项目的范围,就是做什么,不做什么。而项目的范围管理,就是决定哪些事情做,哪些事情不做,其核心是工作内容的设定和取舍。

可以说,项目的范围管理是其他所有管理的基础,没有这个基础,其他的管理根本无从谈起。只有工作内容设定了,工期计划才有基准,成本预算才有根据,质量体系才有主体,责权分配才有目标。

需要与范围计划同步制定的管理计划有两个:风险管理计划和信息沟通计划。这两个计划也是范围管理的辅助手段,因为工作内容的设定和取舍,在很大程度上取决于对风险的判断和基于了解项目干系人需求的沟通结果。

七、范围管理的内容

如图显示,项目范围管理的整个过程经历四个阶段,从内容上包括四个领域,如图所示:

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八、规定范围的形成

项目范围的确立最后需要以文字形式表述。不同的情况需要采取不同的表述形式,这往往取决于该项目主要根据哪个干系人的意愿确定的。

如果是组织内部的项目,如企业的新产品开发技术设备改造的,那么项目的范围应该是在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。

如果是对外承接的项目,那么项目的范围应该在合同或协议中规定。工作范围构成了协议中最重要的组成部分,如果界定不清,甚至可以导致法律纠纷。

如果是定向发起并邀请合作者参与的项目,例如救助失学儿童的希望工程、救助下岗职工的再就业工程,那么项目的范围应该在项目的章程中规定。章程规定了所有参与项目的合作者的权利和义务,而这一切都建立在项目工作范围的基础之上。

如果是发起融资项目,例如一个科研成功需要引进风险投资以实现商品化,那么项目的工作范围应该是在提交给投资者的商务计划书中体现,并得到风险投资者的认可,因为项目的范围将决定投资预算和预期收益。

范围计划的制定

一、范围计划的根据

项目目标的确定,并不等於项目范围计划的确定。项目的范围计划往往通过三种模式来确定:

对可交付成果的分解 如果项目的目标成果是比较明确的产出物,如一座建筑物或者一种高科技产品,那么最简单的办法就是通过对项目的分解获得各项具体工作的活动清单。由产出物分解得出的工作活动清单(WBS)构成而来范围管理计划的主要内容,被称为工作分解结构

实现目标的备选方案 实现项目的目标成果并不局限一种方案,为了防范风险我们常常要准备许多备选方案,也许条条大路都通向罗马。如果一个项目的目标宗旨是扭亏为盈,提高企业的经济效益,那么我们至少尅有列出三个备选方案:1,提高价格;2增加产量;3节约成本。

投入产出的效益分析 在设定项目的范围时,哪些事情可做、哪些事情不可做,中间并没有一道不可逾越的分水岭,而是在很大程度上取决于这些事情的投入产出效益评估,然后判断其是否值得去做。

二、备选方案的产生

备选方案的产生没有什么高深的技术,它基本来自三个源泉:

1,专家判断 往往是技术含量比较高的项目唯一的选择

2,头脑风暴 比较适合那些大众化的项目,如促销行动,技改方案,春节联欢会,旅游计划,结婚礼宴等。

3,自由联想 这种方法类似头脑风暴。

三、备选方案的方案

为了防止意外,每个项目都需要提出不止一个备选方案,同样每个备选方案,也有必要准备多个实施方案。因此,备选方案也需要备选方案。

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四、工作分解的原则

把工作简化的最常用的手段就是分解,可以豪不夸张的说,现代科学管理的整个大厦都建立在工作分解的基础之上。

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五、范围计划的程序

制定范围计划通常有两种程序,一是自上而下法,二是自下而上法。

自上而下法就是思路是从宏观到微观:

1,从编写项目范围说明书入手,首先确定项目包括的可交付成果

2,其次根据项目可交付成果进行工作分解,列出工作分解结构(WBS)

3,然后对WBS中的各项工作进行说明和定义

自下而上法的原则是从微观到宏观:

1,首先动员一线员工广泛参与,罗列具体工作,编制工作分解结构(WBS)

2,然后对WBS中的工作分别进行说明和定义,确定可交付成果

3,根据可交付成果确立项目的范围计划,最后编写项目范围说明书

六、编写范围说明书

需要招标的项目以及运作比较规范的大项目往往都要求编写项目范围说明书。一般说,范围说明书并没有硬性的规范要求,通常包括但不限于如下内容:

论证市场或者社会需求,阐述立项的宗旨v所提供的产品或服务的性质和特点的描述。

为实现项目宗旨须完成的所有可交付成果v项目的工作分解结构以及工作定义及说明。

衡量项目成功的标准,包括可量化的指标。

项目的范围说明书一般是提交客户的文件,但它同时也是项目团队的范围管理计划文件。这个文件核心内容是工作清单以及工作定义。工作定义通常包括以下内容:

1,术语概念诠注 其主要作用是为项目干系人之间提供一个沟通的平台。项目实施过程中最常见的问题往往出现在沟通环节上,而其原因往往是因为概念的混乱引起的误解和分歧。

2,项目成果阐述 假如一个建筑项目,需要描述这座建筑是学校还是医院,是购物中心还是五星级酒店,它的功能、规划、标准等;总之,对项目的成果有一个清楚的描述,才能为范围界定提供一个主体。

3,工作范围界定 项目有总体范围,分解到基本单元的工作也须有其具体范围。工作范围界定了,完成工作的绩效指标才具有意义,指责分工才能明确。要判断什么叫做完成工作,判断某人对某项工作的负什么责任,前提是必须有明晰的工作界定。

4,前提约束条件 即便工作界定了,但是如果前提约束条件没有界定,绩效指标仍旧无法评估。工作在什么期限内完成,在多少预算内完成,需要上级给予什么资源支持作为前提条件。这些前提条件不界定,工作界定还是空中楼阁。

5,范围免责条款 就是要设定一个防线,划清工作范围内外的责任,特别是有些经常会引起纷争的连带责任。

范围说明书是项目管理的基础文件,是几乎所有后续计划的输入依据。项目的大概范围应该在项目启动阶段就粗线条划定了,而进入项目计划阶段后,与质量,时间,成本的约束互动关系,会使项目的边界进一步明确和细化,最后通过范围计划书确定下来。

七、工作的分解结构(WBS)

WBS是英文(Work Breadkdown Structure)的缩写。也许我们对项目范围计划的认识还有模糊的感觉,可是只要你理解了WBS,对范围计划的概念以及它在整个项目管理计划汇总的基础地位就会有一个清楚的概念了。

构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱。

一个工作任务只能在WBS中出现一次,因为每项工作都需要占用时间和资源,一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置,这会导致时间和成本计划的失误。在编制范围计划的时候,需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划衔接。

一个子项目的工作内同是下一级工作任务之和。v最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制,以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定,避免出现责权混乱,使项目的实施过程更加顺利。

WBS文件一旦形成,须作为范围的基准计划存档,以便今后作为检验计划执行结果的尺子。既然是基准计划,就应当具有相对的稳定性,需要制定严格的批准程序来阻止它轻易变更。

另一方面,WBS又需要保持开放的灵活性,要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接的天衣无缝,因此,在制定疾患的时候就要位变化做好准备。

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根据什么来编制WBS?不同的情况具有不同的根据,一般来说不外乎以下四种模式:

1,专家分析 这种方式往往适合高新科技项目和史无前例的新项目。如研究非典疫苗的项目。

2,同行类比 这种方式往往适合那些有成熟行规的项目,如建筑业,你没有盖过楼房,别人盖过,参照别人的规范就知道需要做什么工作,没见过葫芦见过瓢,没见过老虎见过猫,照猫画虎就行。

3,历史模型 对于那些不能留下的有形产品的项目,如奥运会、战争,只能参考历史资料,根据前人留下的文献分析必要的工作任务。当今的咨询业,实际上就是靠历史模型的资料挣钱的。

4,客户调查 对于那些既不沾边高科技,也没有同行楷模和历史资料,但同时需要市场验证的项目,只剩下客户调查的笨办法了。

范围计划的审核

一、范围计划的核审

根据项目管理的基本原则,任何计划在编制完成之后都需要核审。范围管理计划的核审通常要过六道筛子:

1,项目的目标宗旨是否正当并且准确表达 一些项目的目标宗旨从一开始就是错误的。

2,项目的假设前提是否合理或者符合实际 世界上任何计划都离不开假设前提。

3,项目的约束条件是否合理并且符合实际 上述假设前提是指对客观条件的判断,这里的月华苏条件就是指认为设置的限制,例如,项目的时间期限、质量标准、成本月算这三条边界形成的空间能否装得下计划中的工作范围。

4,项目的任务指标是否可行并且切实有效 范围计划中所含的工作是否完成,需要具体的指标来测量。这其中隐含了两个问题:一是工作指标是否可行,如果不可行则成为不可能完成的任务;二是指标的标准能否有效地衡量工作的结果,如果你用重量指标来测量时间跨度,永远也不会得出有意义的结论。

5,投入产出效益分析的结果是否合算 范围计划的工作任务越多,产出可能会增加,但是投入也会随之增加。

6,项目的风险评估结果是否能够承受 范围计划的核心问题是工作的取舍,这又涉及到效益和风险的比值,效益大于风险熟取,风险大于效益熟舍。效益指标是项目立项的时候必须要考虑的,但是风险却常常为决策者所忽略,有些潜在的风险甚至在计划制定的过程中根本就没有被考虑到。

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二、范围由谁来核审

如果说计划的核审就像过筛子,那么不同的筛子应该由不同的干系人来执掌。在一个项目中,最和总要的干系人是团队成员、项目发起人(老板)和客户,让三者共同参与计划的审核是十分必要的。

第一道关是团队员工,他们是计划制定的参与者,他们最关心的是项目的可操作性,因此团队员工是审核项目可行性和计划合理性的最佳角色。v最后一道关是客户,客户关心的是项目能否完成,可交付成果的质和量能否保证,因此他们是工作计划执行效果的权威终审者,其审核的尺度,就是对项目可交付成果的满意度。

项目发起人(老板)的立场通常站在客户和团队之间。如果说,客户考察问题的角度多事必要性,员工考察问题的角度更多是可行性的话,那么老板往往是两者立场的协调者或者平衡者。有必要的事情未必可行,可行的事情又不一定必要,客户和员工由于立场的局限性都只会从各自利益出发考虑问题,而只有老板能够比较全面地考虑问题,比较理智第权衡利益与风险,从两者的平衡点把握项目的目标宗旨。因此,项目发起人是目标宗旨、投入产出效益、风险评估这三项指标的最佳审核者。

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范围变更的控制

一、范围变更的后果

范围计划是所有计划的基础,这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的,将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。

二、范围变更的动因

范围的变更通常来自三方的压力:一是客户的压力,二是领导的压力;三是团队成员的压力。作为一个项目经理必须天天与来自这三方的压力作斗争。

三、变更的控制程序

设定严格的计划变更控制程序,是范围控制的基本方法。其作用一方面是守住范围边界,尽量减少范围计划的轻易变更;另一方面,即使迫不得已非要变更范围计划,也可以做到步步为营、进退有序,避免全线崩溃。

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成本管理的基本原理

一、成本管理理论的发展

在企业界,最早接受项目管理理念的是建筑业。传统的项目成本管理只被当做一个阶段性的计划孤立存在的,控制方法也是消极被动的。其特点是重节约而轻效率,重投入而轻产出,重控制而轻计划,重操作而轻决策,重防守而轻进取。

然而,随着项目管理向企业界的渗透,市场观念和效益理念逐渐渗透到了项目成本管理理论中。传统的成本管理理论正在朝两个方向发展:

在空间面上横向伸展 发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置,投入产出价值分析,风险评估等领域,以效益指标为核心,强调以系统的观点看问题,注重各不同领域的动态价值关系。

在时间链上纵向伸延 发展成为整个生命周期的成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段,向后伸延到了项目成果的维护阶段,优化资源的阶段性配置,追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。

二、资金的时间价值观念

现代项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理论,因此资金的时间成本概念就具有了举足轻重的意义。

FV在价值观念上与PV等值。从图中列出的数学公式中我们看到,在PV与FV之间的等号旁,还有一个系数a,而资金的现值与期指之间价值关系的所有奥妙,都体现在这个a上,它顺时理解就是利息率,逆时理解就是贴现率。

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资金的现值与未来值

多期资金流的折现值

三、贴现率的概念与构成

贴现率是根据 安全成本 机会成本 风险成本三个台阶构成。

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四、资金的加权平均成本

大多数情况下,企业的资本构成不是单一形成的。如果存在多种资本形态,需要根据不同资本的具体成本和其权重,计算出企业的综合资金成本,然后设定贴现率。

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五、贴现率与现金流量表

掌握了贴现率的概念,我们就可以制作现金流量表了。现金流量表不仅仅是一个财务核算的工具,还是一个项目投入产出的分析工具,甚至是一个项目最重要的决策工具。它的功能不仅仅是用来记录过去的流水账,而是更多地用于推算未来的算局,一个项目是否值得立项和投资,在很大程度上取决于用于现金流量表推算出来的结果是否令人满意。现金流量表的数据结构如下:

1,现金流入合计=硬件销售收入 软件销售收入

2,现金流出合计=资产投资 生产成本 销售成本 营业税

3,现金净流量=现金流入合计(1)-现金流出合计(2)

4,现金净流量累计=之前各年现金净流量(3)的累计额

5,现金净流量现值=现金净流量(3)折现后的净现值

6,现金净流量现值累计=之前各年

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六、项目评估的三项指标

通过现金流量分析,我们可以得到项目决策中三项核心指标:

财务净现值 即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值

内部收益率 于统计期末使财务净现值达到零的贴现率

投资回收期 从资金投入之日,净现值累计额达到证书的时间跨度

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七、现金流量的决策功能

首先,现金流分析可以动态预测项目的效益。

其次,现金流量表提供了选择项目的决策工具。

另外,现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具。

第二部分 成本管理计划的编制

一、成本计划编制的三部曲

项目的成本计划由三个部分构成:资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划,所以又被称为成本计划编制的三部曲:

第一步是编制资源计划 根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源,包括人力资源、设备硬件、工作软件、零部件、原材料、工作场地面积、通信线路及宽带,最后形成一个项目资源计划清单。

第二步进行成本估算 最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘以各自的单位价格,然后汇总称为整个项目的成本估算总值。

第三步是编制成本预算 即在成本估算的基础上,把成本金额按照WBS工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。

成本预算和成本估算的概念并不是绝对的,角色转换就会带来概念转变。同一笔账,是承包方的估算成本,但却是发包方的元算成本;项目团队的成本估算,也许会变成管理高层的成本预算。

在项目管理中,成本估算是项目的目标成本,成本预算是项目的计划成本,成本核算是项目的实际成本;目标成本与计划成本之间的偏差是计划偏差,计划成本与实际成本之间的偏差是实际偏差,实际成本与目标成本之间的偏差是目标偏差。

二、资源计划的编制过程

项目成本管理中资源计划编制的操作流程:

A、资源计划编制的技术手段

1,专家判断法

2,备选方案法 实现一个项目的目标不会只有一个种方法,在编制资源计划时可以追被多种不同的备选方案。不同方案会有不同的资源需求。我们可以通过对比,选择性价比最优的方案。

3,资料统计法 根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。

4,自下而上法 根据WBS把每项工作所需的资源列出,然后汇集成为整个项目的资源计划,这种方法操作比较耗时费力,但是数据最为准确可靠。

B、资源计划编制的输入依据

1,事业环境因素 涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件。

2,类似项目和同行业的历史数据

3,相关的国家标准或行业规范 土建工程有土建工程规范标准,制药行业有制药行业的规范标准。不同的规范标准会引发不同数量和治疗的资源需求。

4,可供利用的资源 一方面指外部可以获得的资源,如原材料、设备、人力资源等;另一方面也指本组织内部资源利用状况,哪些资源短缺,哪些资源充裕。

5,组织过程资产 下面所列的项目范围说明书,工作分解结构,组织管理政策,都属于组织过程资产。

6,公司或组织的管理政策 不同的管理政策,资源的需求量就会不同。

7,相关活动属性 对资源数量和质量的需求也是项目活动属性的一个组成部分,甚至可以说是由活动属性所决定的。

C、资源计划编制的输出结果

1,资源需求清单

项目团队中正式员工编制及临时劳动力的需求计划

办公、生产、仓储所需占用的土地及建筑面积

项目所需的通信线路及带宽需求

原材两及零部件需求清淡,及外包加工的计划

各类设备的需求清淡及采购或租赁计划

2,资源计划的输出还包括完善过程中的更新文件,如活动属性的更新,资源日历的更新和资源变更申请。

三、成本估算的编制过程

成本估算是资源计划的后续流程,理论上只要将资源需求清单乘以单位资源价格即可得出结果。但是在实际操作过程中,这两个计划的编制过程是互动的,价值的估算在很大程度上也能反馈作用于资源的选择。最后形成的成本基准计划,并不单纯取决于功能或者价格的单一因素,而是取决于性价比的综合因素。

四、成本估算涉及的技术工具

类比估算法 参照其他各种项目中类似资源的性能和价格,组成一个性价参考体系,以此为依据推算出各项资源的成本。

自下而上法 又被称为工料清单法,是泵本估算中操作最简单的笨办法,严格按照资源清单逐一估价,然后将每项资源的数量乘以单位价格,最后将所有资源的总价相加,集合称为整个项目的总成本估算。

参数估算法 参数估算法是根据权威性和专业性的参数建立函数模型,然后将代数值引入成本古树。

单位费率法 其计算原理与参数估算法类似,首先核定单位资源的费率,然后乘上资源数量来估算成本。

投标分析法 根据供应商的竞标报价来进行成本估算,这种方法也可以用于发包的子项目的成本估算。

准备金分析 类似于世间储备的方法,不把风险储备金分配在每一项活动中,以免降低整个成本估算的精确度,造成成本估算膨胀。

质量成本法 质量成本的概念和估算。

五、成本估算的编制过程

成本估算的输入依据

事业环境因素 包括相关资源的市场价格水平及波动幅度、汇率和税率、资源供求比率等。

组织过程资产 包括范围计划、工期计划、资源计划、质量计划、风险计划流程中舒服的范围说明书、质量标准、工期管理计划、资源需求计划、风险识别清单等,都是项目管理的过程资产,会对成本估算产生影响。

成本估算的输出结果

成本估算文件 即项目的成本基准计划,也是投标文件、项目建议书、商务计划书、可行性研究报考的重要组成部分。

相关支持文件 一般是成本估算文件的说明附件,包括对给中假设前提、质量要求、资源需求的解释。

成本估算变更 成本估算有可能是一个逐步细化的过程,每一次细化都有可能引起成本估算总额的变更。变更后的成本估算将作为组织过程资产输入成本控制流程。

其他变更申请 成本估算的变更也会对范围计划、工期计划、资源需求、质量标准、风险评估等产生反作用力,引发其他领域的计划调整。

六、成本预算的编制过程

如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱,那么成本预算要解决的问题是如何应用这些钱。

成本预算的输入依据

成本估算文件,成本估算将构成成本预算的约束边界。

工作分解结构,资金的分配在弓箭上将以WBS工作包为单位。

工期进度计划,资金的分配在时间上将以单位工期阶段为依据。

成本预算的输出结果

成本预算基准 在很多情况下,求其是较小的项目,成本估算文件和成本预算文件几乎是一回事。如果说有却别,也好比内外两套账。

追加资金需求 这种输出结果往往发生在需要追加预算的变更申请中,引发这种结果的原因是多种多样的,如工期拖延,质量事故,价格上涨等。

其他计划变更 成本预算的变更引起的其他领域计划的变更。

七、两种预算的分配模式

如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱,那么成本预算需要解决的问题就是如何分配这些钱。在实际操作中,若把成本预算落实到财务制度,有两种资金分配模式:

切段分配法 根绝工作精度按时间阶段分配资金。这种模式的特点是财权比较集中,按进度绩效自上而下分配资金额度

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切块分配法 根据工作性质按分工部门分配资金。这种模式的特变是财权相对分散,按工作负荷自下而上申报开支预算。

切段分配法的优点是能够有效地控制成本,财权集中,资金宏观使用效率较高;缺点是难以适应大项目的管理,灵活性较差,容易忽略一线的具体情况,难以适应突发事件。因此切段分配法往往适用于资金短缺的成本刚性约束项目。

切块分配法是职能式组织架构的传统模式,其优点是能适应大项目的管理。由于财权分散,因而资金的使用相对灵活并比较切合实际,对突发事件反应迅速;切块法的缺点是难以控制成本,资金使用效率低,各下属单位本位利益作怪,为争夺资源,岁初虚报预算,岁末突击花钱,往往造成严重浪费。

在现实的项目管理中,小项目往往直接采用切段法效果比较好。而打项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见,比较常见的做法是将两种方式结合使用,其原则是固定成本部分以切块分配法为主,而变动成本部分以切段法配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配法方式的优点,也能避开两者的缺点,是比较明智的选择。

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八、成本计划引进新概念

项目成本计划三部曲体现了传统项目管理的典型思路,重“正确地做事”,轻“做正确的事”。现代项目成本管理在这个传统思路上引入了一些新的概念:

第一是资金的成本概念 即本章开始介绍的资金贴现率概念,以及由此引出的项目评估三大效益指标:财务净现值、内部收益率、投资回收期。

第二是风险防测的概念 例如,把资金贴现率作为一个衡量风险指标和测防风险的门槛;建立项目风险储备金制度,项目成本复苏按需要增加一定比例的不可预见费;另外还有盈亏平衡点的测算,为项目决策的效益分析提供了另一个有效的工具指标。

第三是优化组合的概念 从传统的成本管理向现代成本管理的发展历程中,我们可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何从计划到策划,再从策划到优化的三级跳:

资源分配需要计划,工具是加减乘除的算数模型

价值分析设计决策,工具是函数关系的代数模型

优化组合基于运筹,工具是边际分析的导数模型

优化组合的核心思想就是如何在资源最优化烹制的基础上使项目的综合成本达到最低点,这设计到项目各项资源在时间和空间上的运筹,例如:

最优化的劳动组合

最优化的库存比例

最优化的订货批量

最优化的配料比例

九、投入产出模型的建立

项目的成本估算和预算只涉及项目资金的支出,可这只解决了项目财务管理的一半问题。绝大部分项目不是只有支出,还会有收入。项目的支出和收入形成了两个循环:

一个内循环:资金从成本流出,流向供应商;从收益流入,来自客户

一个是外循环:资金从成本流入,来自投资者;从收益流出,流向投资者

这两个资金的循环,形成了项目的现金流。而现金流量表就是一个投入产出模型。这个数据模型不但涵盖了项目的成本估算和预算问题,同事还能预测项目的收入和效益,为项目的决策提供了有效的工具。

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第三部分 成本控制及挣值分析

一、项目成本控制的过程

成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。无论是由工期的拖延、质量的缺陷,还是意外的风险造成的损失,最终都要换算成货币单位来计量,因为其归根结底还是会落实到成本问题。

成本控制的工具包括:

变动控制系统 在管理中往往体现为成本变更的决策程序和审批程序。

绩效度量方法 具体体现为一套以资金使用效益为核心的绩效计量指标。

偏差控制方法

成本控制的输入依据

成本基准计划 所有控制都是针对计划和实施效果之间的偏差进行的,因此首先需要输入成本管理计划,包括资源计划和成本估算及预算,作为实施控制的尺子。

项目资金需求 自下而上的资金需求往往具有不断膨胀的趋势,而成本控制系统的功能在很大程度上就是要一直这种扩张趋势,讲预算成本限制在估算成本之内。

成本绩效报告 通过成本绩效报告汇集实施过程中资金使用效益的信息数据,以便对照尺子找出偏差。

批准的变更申请 其他管理计划的变更,将会引发成本控制的偏差,因此需要相应调整预算进行衔接。

成本控制的输出结果

成本预算与实际开支之间的偏差可能出于两种原因:1,计划不合理,需要变更计划,制定预算更新文件;2,实际开支不合理,需要在实际工作中纠偏,制定纠正措施方案。

无论是变更计划还是纠偏措施,都需要形成书面的申请,并总结经验教训,以免在同一块石头上袢到两次。

控制系统的基本原理

控制系统所控制的目标是工作而不是人。必须让所有的团队成员相信,他们不是被控制的对象,而是参与控制的主体。这个世界上没有人会反对控制,但所有的人都会本能地反对控制。

控制系统可以分为三种类型:主动控制系统,被动控制系统,自动控制系统。

二、自动控制体系的构成

正因为成本控制容易得罪人,所以尤其需要制度化的措施。三种类型的成本控制制度:

设定成本变动额度权限 把成本失控的风险分级限定在某个局部范围之内。

规定成本变动审批程序 以此来限定成本计划的轻率变更,并保证变更后的成本计划与其他计划的衔接。

设计成本变动自我约束机制 把组织的成本控制与个人的收益挂钩,让每个组织成员都用自己的算盘去核算组织的成本开支。

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三、挣值分析的三个变量

在挣值管理制度中,绩效分析涉及三个最重要的变量:

PV(Planned Value),完成计划工作量的预算值

AC(Actual Cost),所完成工作的实际支出成本

EV(Earned Value),实际完成工作量的预算值

四、挣值分析的三大功能

如果我们把挣值付款看作一个自动控制体系的话,确定上述三个变量指标,就是绩效(信息)跟踪,通过这个三个关键指标,我们就可以进行如下绩效(信息)分析了:

偏差分析 通过偏差分析公式,我们可以求出项目的进度偏差(SV)和成本偏差(CV),用这两个数值来判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。

绩效分析 通过绩效分析公式,我们可以求出项目的工期绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI),以这两个指数来评估项目的劳动生产率和资金使用效益。

变更分析 挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算,更重要的是根据已完工部分的绩效对变更厚的总完工成本进行估算。

两个偏差公式和两个绩效指数公式:

成本偏差=挣值-实际成本;CV=EV-AC

进度偏差=挣值-预算成本;SV=EV-PV(货币单位)

成本绩效指数=挣值/实际成本;SPI=EV/AC

五、挣值分析的参考尺度

求出挣值分析的各项指标并非难事,作为一个项目经理,重要的是要知道这些数据以为着什么,它们的对比结果具有什么意义。

总之,在偏差分析中,结果以正数为优,以负数为劣;在绩效分析中,结果以大于1为优,以小于1为劣。

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六、绩效跟踪分析与反馈

作为承办自动控制系统,挣值分析实际上可以归结为三个问题:

1,项目实施过程中的实际进展情况如何?

2,若发现实际进展偏离计划,原因何在?

3,如何对待发现的偏差,采取什么措施?

这些都是信息反馈系统需要回答的问题。

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七、绩效反馈的临界指数

在整个自动控制系统中,临界值的作用就像扣动扳机。系统在什么时刻做出什么反应就取决于临界点的预设值。

通过这样一个控制图,我们可以看到预设的四组临界值,分别控制着四组反馈措施的扳机:1,不采取措施;2准备调整措施,但暂不实施;3,调整实际成本开支,使其回归计划;4,承认计划失误,调整预算使其符合实际情况。

临界指数的计算公式:

临界指数(CI)=成本绩效指数(CPI)x工期绩效指数(SPI)

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八、最终完工成本的估算

最终完工成本的估算,是挣值管理制度中最实用的部分。一旦临界指数突破了警戒线,控制反馈系统无论采取什么措施,都有可能引起项目总完工成本的变化,重新估算成本不可避免。不过为了避免引起概念上的混乱,我们首先需要对最终完工成本估算涉及的三个基本的概念进行定义:

1,原计划的完工总预算(Budget at Completion,BAC)

2,变更后的完工总估算(Estimate at Completion,EAC)

3,未完工部分的所需成本估算(Estimate at Completion,ETC)

在原计划完工总预算不变的情况下:ETC=BAC-AC

在重新估算了完工总预算的情况下:ETC=EAC-AC

挣值管理法提供了四个预测EAC的公式:

A,EAC=BAC-EV AC=总预算-挣值 实际成本

B,EAC=BAC/CPI=总预算/成本绩效指数

C,EAC=BAC/SPI=总预算/进度绩效指数

D,ETC=(BAC-EV)/(CPIxSPI) AC=(总预算-挣值)/临界指数 实际成本

项目的生命周期

一、时间的特殊意义

时间是任何项目都不可或缺的资源,它对项目管理的意义体现在两点上:

1,每个项目都必须一个无法回避的最终交付日期,这个期限构成了项目的三大约束之一。

2,所有的管理活动都不可避免地围绕时间坐标进行,这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。

项目的时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。质量、成本、采购供应、人力资源和风险管理中的很多内容都与工商管理互有重合,唯有时间管理是项目管理独具特色的内容。项目时间管理成为PMP最具核心竞争力的主导品牌。

二、项目管理阶段性

项目管理过程的五个阶段,是时间上的划分,同时也是概念上的划分。如图:

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三、时间管理全过程

时间管理全过程有一个大概的了解,这个过程包括5个步骤:

活动定义 活动定义实际上属于范围管理的范畴,但又是时间管理中活动排序和工时估算的依据,因此,它也是时间管理的启动步骤。

活动排序和工时估算 它们是编制工期计划的两个基石。确定了各项任务的工时和它们之间横向并列或纵向衔接的关系,项目的工期计划就完成了一般,就像一辆汽车备好了主要的零部件,剩下的事件就是拼装成车了。

编制进度计划 进度计划主要是计划整个工期的长度,确定起始及结束时间,设置阶段性里程碑,建立时间储备库、找出项目工期的关键路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度。

进度控制 进度控制的目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内,如果两者之间的偏差超出了正常范围,或者需要纠偏,让实际进程计划靠拢,或者需要调整进度计划,让计划向现实靠拢。同时,为了防止计划变更引起的连锁反应向其他计划蔓延,还需要建立一套严格的计划变更程序。

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第二部分 活动定义及排序

一、活动排序的过程

在项目管理中,排序是最能体现管理者决策水平的活动。在管理决策中,我们面临的大多数问题都不是非此即彼,而是孰先孰后。

如图所示的是项目管理知识体系中表述一个管理过程的经典模式,你可以看到界定活动排序的方法工具,输入一句和输出结果。

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二、活动排序三部曲

项目的活动排序分三个步骤进行:活动分析、确定关系、表达顺序。

活动分析 活动分析的核心内容是活动属性定义,与时间排序相关的活动属性主要包括以下内容:

1,产品描述 即项目可交付产出物的说明。

2,约束条件 如期限的约束或质量标准的约束,或者是政策法规以及社会舆论的约束等。

3,假设前提 我们几乎可以在任何决策过程汇总发现它的踪影,因为任何判断都不同程度地建立在某些假设前提之上。

确定关系 确定活动之间的逻辑因果关系,是活动属性定义的最重要的环节,其决定了活动排序的顺序。一般情况下,相关活动之间的逻辑关系可以分为三类:

1,客观依存关系 又被称为硬逻辑关系,通常是指那些由自然规律而形成的前后依存关系。

2,主观依存关系 又被称为软逻辑关系,通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。

3,间接依存关系 又被称为第三方依存关系。在项目管理中我们常常会遇到这种状况,若干相关活动之间逻辑关系的建立,既不是客观规律所决定的,也不是主观判断能决定的,而是取决于第三方的活动结果。

表达顺序 逻辑因果关系确定之后,就可以对活动进行排序了。排序的操作实际上就是对各种活动之间逻辑关系的表达。

三、逻辑关系的表达

完成—开始(Finish-Start,FS)表示必须等活动A结束了,活动B才能开始,两者之间呈强依存关系。

开始—开始(Start-Start,SS)表示活动A和活动B可以同时开始,但不要求同时结束,两者之间呈弱依存关系。

结束—结束(Finish-Finish,FF)表示活动A和活动B可以不同时开始,但必须同时结束,两者之间也呈现弱依存关系。

还有两种特殊的逻辑依存关系,属于结束-开始模式的两种特种情况:

滞后(Lag)在活动A和活动B之间的箭线上标志有“2天”,表示活动A结束2天滞后,活动B才能开始。

提前(Leading)在活动A和活动B之间的箭线上标志有“-2天”,表示活动A结束2之前,活动B就要求开始。

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四、活动串联与并联

工作任务的串联和并联并非是一成不变的,除非存在有客观规律所决定的依存关系,串联和并联的排列完全可以随主观依存关系的变化而变更,而这其中的决定因素,是时间与资源的供求关系比。这就涉及到我们在项目集成管理的章节中探讨过的一个命题:时间和资源可以互换。

当资源短缺而时间充裕的情况下,工作任务的串联排列可以节约资源,但是多耗时间;而当资源充裕而时间紧张的情况下,工作任务的并联排列可以节约时间,但是多耗资源。

到底是采取并联法还是串联法来制定工期计划,取决于决策者认为是时间约束还是资源约束更刚性。

第三部分 工期与工时估算

一、工时估算的过程

如图所示显示了项目工时估算的流程。其中列出的各项输入依据,基本上可以概括为事业环境因素和组织过程资产两项:

事业环境因素 即项目所处的自然及社会的背景环境和项目的既定内外条件,这些构成了任何计划编制的约束条件、假设前提、可供资源的数量和质量。

组织过程资产 组织过程资产指的是项目组织在实施本项目或以往项目的过程中,所积累的所有无形资产,包括各种管理制度、检验标准、只是技能、工具模块、经验流程、备选方案,以及包含了各种经验教训的信息文档和历史资料。

工期是项目经历的物理时间,而工时是工作积累的经济时间。

二、工时估算的方法

最常用的有五种工时估算的技术工具:

专家判断法 即召集各专业的专家,让他们根据自己的知识和经验估算项目工具所需的工时。这种方法被称为德尔菲法。

类比估算法 顾名思义,就是参与别人或前人相同或相似的经验做出判断。 就是举一反三。

参数估算法 就是根据经验值设置标准单位参数,然后用单位参数乘上工作量,求出整个活动的持续时间。

PERT法(Plan Evaluation and Review Technology)中文直译为计划评审技术,是美国政府在国防工程中最常用的一项计划评估工具,后来逐渐成为国际承包项目中计划编制的通用方法。其具体体现为一套在概率统计学基础之上的量化评估手段,后来甚至被开发出许多专用的电脑软件。

概率统计估算法

第四部分 工期计划的编制

一、甘特图与里程碑

工期管理的主要工具是甘特图(也被称为横道图),在项目管理的电脑软件诞生之前,甘特图通常都是用手工来制作的。

甘特图的最大优点是提供了一个多维管理空间,是范围、工期、成本及人力资源计划在同一个界面上相互衔接。

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二、项目的起点与终点

在项目的时间管理中,有三个基本概念需要搞清楚:工时、工期、期限。工期不等于工时,总工期与总工时之间有一个系数,就是资源(尤其人力资源)的投入。工期也不等于期限,工期与期限之间的时间差是浮动时间。

期限往往是在项目计划行程之前就预定了,通常作为约束条件输入工期计划。因此我们通常都是在期限已知的情况下,以估算出的工时累加来推算总工期。计算总工期有两种方法:

顺时针正推法 即首先确定项目最早开始时间,然后逐一加上每项工作任务的工期,直至计算出整个项目的最早结束时间。最早结束时间与项目最后期限之间的时间差,就是项目的总浮动时间。

倒计时逆推法 即首先确定项目最迟结束时间,然后逐一减去每项工作任务的工期,直至计算出整个项目的最迟开始时间。最迟开始时间与项目可能的最早开始时间之间的时间差,即是项目的总浮动时间。

三、项目的浮动时间

正推法和逆推法就像一把剪刀的两瓣刃,剪出来的是项目的总浮动时间。

浮动时间=最迟开始时间(LS)-最早开始时间(ES)=最迟结束时间(LF)-最早结束时间(EF)

可以看出,必须首先计算出项目的总工期,然后才能算出项目的浮动时间,浮动时间就好像总工期与项目完工期限的间隙中的弹性时间,可以视为项目的储备时间。

在工期计划中,有两个概念需要清楚的定义和区分:浮动时间与自由时间。自由时间不等同于浮动时间。

四、项目的关键路径

如图所示为我们提供了三个关键路径的定义:

自由时间等于零的活动组成的路径 这个定义比较晦涩,只适合在单代号网络图中识别关键路径。

网络箭线图中累计时间最长的路径 这个定义简单直观,在甘特图、单代号网路图和双代号网络图中都能应用。

关键路径的长度构成项目的总工期 这个定义说明总工期和关键路径是一回事儿,压缩工期就是压缩关键路径。

识别关键路径并压缩关键路径,是时间管理的核心技术之一。

关键路径就是时间管理中的主要矛盾,在非关键路径上节约时间对缩短总工期是没有意义的,只有压缩了关键路径才能最终缩短总工期。因此,作为一个项目经理,宁愿牺牲其他费非关键路径删的资源供给,也要保证关键路径上的资源供给,在非关键路径上拖一点工期无碍大局。时空的转换不仅仅是物理学的概念,它同时也是管理学的概念。系统工程与优选法的结合,正式空间优化技术与时间优化技术的结合。更巧妙的是,资源在空间上优化的最终结果恰恰是时间的优化,而两者的结合点,就是关键路径。

五、时间储备的原则

非关键路径上富余的时间只是自由时间,只有关键路径上节约的时间才是浮动时间。浮动时间就是项目的储备时间。与物质资源的储备一样,时间资源的储备同样也是财富,它的管理原则与物质储备的管理原则既有相同之处也有不同之处:

项目的总工期应该包括一个应急预算,与成本预算中的风险储备金一样,时间预算中的应急储备至少要占到整个工期的10%。但是作为项目经理,整个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里,绝不能像金钱一样分给下属员工,甚至不能让他们知道这笔财富的存在。

每项工作的工期计划,须尽量精确。如果留有太多余地,帕金森魔鬼就会降临:工期一定会拖延到它被容忍的极限。你预留的时间小金库将成为帕金森魔鬼的大餐,而丝毫不能为你带来任何安全。

六、工期计划的审核

工期计划完成之后,还需要对其进行一个全面审核。主要是判断在工期和成本在两个约束边界中,哪一个相对刚性,哪一个相对弹性。我们在集成管理中层级阐述过一个重要的理念:没有区别就没有管理。因此,在任何情况下都要区分主次。

如果本项目属于期限刚性约束,则绩效曲线只能向上伸延,不能突破右边的时间期限。这意味着需要追加资源来节约时间。

如果本项目属于资源刚性约束,则绩效曲线只能向右伸延,不能突破上边的资源供给极限。这意味着需要延长时间来节约资源。

做出这样一个判断对于后面工期及成本的控制极为重要,它决定了我们采取什么手段来进行人力和物力的配置。

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七、时间刚性的计划

如果我们需要编制一份工期刚性计划。首先要提出的问题是:工期的预算是否会突破项目的期限?也就是说,时间是否够用?

如果工期预算没有突破项目期限。即使如此,我们仍旧需要继续优化关键路径的资源配置,以便节约更多的时间进入时间储备库。节约更多的时间总是没有坏处,万一后面遇到意外风险,储备时间越多,应变的主动性越大。

如果工期预算突破了项目极限,则必须压缩关键路径保证按时完工。一种情况是在不追加资源供给的情况下压缩工期,另一种情况是需要追加资源供给来压缩工期。

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八、资源刚性的计划

如果我们需要编制的是资源刚性计划。首先要提出的问题是:资源的需求是否超出了供给的极限?也就是说,现有的资源是否够用?

如果资源需求没有超出供给极限,即使资源够用,我们仍旧需要继续优化资源的配置,因为在不影响工期的前提下,提高资源的使用率总是没有坏处的。

这种资源配置的优化仍旧体现在时空两维的优化上:1,在空间上主要体现为协调关键路径和非关键路径的资源分配比重,尽量保证关键路径的资源质量和资源供给,2,在时间上主要体现在平衡阶段性的资源供给,是资源供给曲线在时间坐标上起伏趋于平缓。

如果资源需求超过了供给极限,说明资源出现短缺。那么我们就需要掉正资源配置计划了。这种掉正有可能不会影响工期,也有可能需要延长工期。

第五部分 工期进度的控制

一、进度控制的过程

进度控制的输入依据主要有:

工期管理计划 一般来说,计划阶段的输出项,必须是控制阶段的输入项。任何控制都是计划作为尺子的,这个规律在项目管理的所有知识领域里都是相同的。

进度绩效报告 绩效报告的作用就是跟踪实际进度。进度控制系统的工作原理,就是用计划进度的尺子去衡量实际进度,评估两者之间的偏差,以便采取调整措施。

变更申请批准 在计划不断晚上的过程中,经常需要变更计划。变更申请被批准之后,将会作为新的计划尺度被纳入控制系统。

工作制度安排 这是进度计划阶段和控制阶段共同的输入项,除了进度计划阶段涉及的诸如作息时间、加班费率等基础制度之外,控制阶段的制度安排更侧重于操作层面的规定,如例会制度,里程碑检查制度。

无论上述那种输出结果,另外一个输出想总是会伴随出现:组织过程资产更新。纠偏措施和计划更新,会随着经验教训的总结而成为组织的无形资产。

二、工期的绩效跟踪

计划、实施、控制,这是项目管理最重要的三个阶段。但是时间管理不存在实施这个阶段,因为谁也无法左右时间的流速和流向,面对时间人类只能被动地计划和控制。进度控制阶段绩效信息跟踪的四个步骤:

1,首先是确定绩效跟踪的时间跨度 即多长时间进行一次绩效报告和绩效考察。

2,其次是确定度量绩效的指标

3,第三是绩效信息的采集方式

4,最后是绩效信息处理方式

三、赶工与快速跟进

无论是赶工还是快速跟进,只有在关键路径上实施才有意义,你若调用非关键路径的闲置资源来支援关键路径的快速跟进,效果可能正相反,不但于压缩工期无补,而且还会导致资源浪费,最后落得个赔了夫人又折兵的结果。

四、关键路径的移动

赶工或者快速跟进可以有效压缩关键路径,但需要提醒注意的是,关键路径在被压缩之后有可能发生移动。

五、资源平衡的技巧

无论是压缩工期还是平衡资源,有两个原则需要牢记:

由近而远 即从近期的活动着手纠偏,以免拖到项目后期极重难返。宁可在前期小步微调,也不要把问题积压到后期打动干戈。

从长计议 即纠偏措施从工期较长的任务着手,工期长的大任务往往有动手术的回旋余地,可以拆分成若干小任务并联实施,快速跟进。

六、时空置换的原则

不难看出,在整个时间管理中,用成本置换时间是压缩工期的一个最主要的管理手段,但需要注意的是,并不是任何情况下追加成本都能够带来缩短工期的效果,有时候效果恰恰相反。

七、管好自己的时间

在项目团队中,项目经理就是那条最短的桶板;在工期计划中,项目经理的时间就是瓶颈。怎么管理好自己的时间?原则有三个:节约、放权、优化。

节约 节约就要学会挤时间,所有的机动时间都是从各项活动中一分钟一分钟的挤出来的。

放权 放权是减轻领导负担的一个有效的方法。事必躬亲往往是造成项目经理忙不过来的一个重要原因。

优化 优化最主要方法就是排序。(文章来源:枫之殇 作者:远方的上方)

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