既然项日、环境和组织随公司不同、项目不同而各异,那么，对公司来说,为项目经理和相关人员提供一份合理的工作说明就再平常不过了。下面列出了在建筑业中，一个项目经理应负的职责:
在最低限度的监督下, (项目纶理)应确立项[1优先顺序，指导项月控制任务中包括或将要包括的全体人员(包括顾问和承包商)的工作，完成所要求的日标，并符合技术、人员、成本和进度的要求。
像一个穴科医生–样，项目给理应该是一个高超的诊断家，他必须让他的项目免受感染，检测症状、诊断所因，并针对这些大量的病痛开出处方.项目的组织配备可能是漫长而乏味的，尤其是在大型复杂的上秤项日中。有3个主要问题有待我们去解决:为了确定对人才的要求，我们首先临该弄清需要哪些类型的人才(可能只需要工作说明),每个职位需要补充多少人，何时需要。
考虑下面这种情况:作为一个项目经理，你有一项活动需要执行3次独立的任务,
所有执行过程都在同一个直线组织内。直线经理答应，他可以马上给第一个任务配备最好的资源，但仅此而已:直线经理可能只能给第二、第:个任务配备低于- -般水平的职员，不过，他愿意和你商议:他可能给你-一个能干活的职员，州其能力只是一般水平,如果你接受，那么直线经理可以让他完成所有的3个任务。这种稳定性对你有多重要呢?这里并没有一个确定的答案。有人总是想得到最好的资源并情愿为此而争吵,但足，有人却更喜欢稳定，他们不愿意人员们太多的变动。作者也赞同后者的观点，只要这个职员能够按计划完成第一个任务。选择最妤的职员的危险是，如果有更重要的项目时,你就没有人手了,或者如果这个职员特别突出，那么他叮能会在完成你的项日后得到提升。
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