一、为什么要开经营分析会
IPD实施的关键之一就是建立以产品线为经营中心的管理与组织变革，赋予产品线提升产品竞争力和商业成功的责任，对产品线经营目标达成负责，如产品线的收入、利润、客户满意等。
某集团层面季度经营分析
以产品线为经营中心，是对传统研发组织结构的一次转变，产品线负责人要向“CEO”转身，管理团队要从关注某一个领域的持续提升转变到关注产品线端到端经营结果上，经营分析报告是提升团队精细化管理的重要工具，经营分析会是产品线实施经营管理和业务决策以及跟踪绩效目标的关键平台，是保障产品线目标达成的重要管理抓手。
二、好的经营分析报告是前提
经营分析报告要从问题和差距入手，进行根因分析，拟定对策，并对后续经营周期进行预测。可执行的对策必须包括明确的计划，目标和时间点，需要投资的资源和求助的人。
经营分析报告分为主报告和各领域的分报告。主报告是产品线总体运营情况的仪表盘，要暴露问题和风险。各领域报告要聚焦问题、机会和风险，进行根因分析，拟定行动计划。
三、如何开一个高效会议
会前：经营分析会必须月度例行召开，公告每月日程及固定议题。至少提前5天发布会议通知，征集议题。会前运营助理要审查上会材料质量。
会中：经营分析会是作战决策会，会上要关注差距、根因和行动计划，果断做出决策。主持人负责引导会议议程，避免讨论蔓延，议而不决。
会后：运营BP要及时整理会议纪要并提交签发，整理遗留任务跟踪表。季度统计会议出席率、遗留任务闭环率等。所有与会人要关注信息安全，不得传播涉密信息。
四、执行力的关键在闭环管理
经营分析会的所有活动，不管是找差距，还是根因分析，还是行动计划，最终目的都是要通过计划落地达成经营目标，所以必须要抓好闭环管理。
运营BP会后及时发布遗留任务跟踪表，会前向相关责任人收集遗留任务进展，完成的，要与相关验收人确认完成情况。经营分析会的第一个议题固定为“上期遗留任务进展审视”。对于长期无法关闭的遗留任务，管理团队要及时重新决策或问责。
五、经营分析会常见问题
- 与会人尤其是一把手不重视经营分析会，不了解具体经营情况，将汇报责任往下级委托；
- 晒成绩，表功劳，回避问题，或面面俱到，泛泛而谈的汇报工作；
- 把问题甩锅给他人，不从自身入手，开成批判会；
- 把经营分析做成财务分析，只有数据分析，没有业务分析；
- 只有分析，没有具体措施，没有决策；
- 从问题直接到措施，不做根因分析，或把根因确定在第三方或其他不可控因素上；
- 措施空洞、宏伟或中长期，难落地、难验收或未瞄准当期目标达成；
- 措施没有落实到具体责任人，只开会，不决策，不跟踪闭环。
经营分析会议作为企业推动目标落地、实施管理变革的一个重要抓手，是搞好经营，形成管理闭环的有效手段。制定有挑战性的目标、有效的经营计划及预算、较清晰的业务分工及流程标准、基础性的数据呈现、形成敢说话敢暴露问题的精益改善氛围是开好经营分析会的前提和保障。
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