客户战略包括吸引、服务、留住和发展优质客户。这是企业实施各种其他战略的结果，与分析和决策方法存在相似之处。
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业务战略：选择哪种业务类型，如何从中创造更高价值。
市场战略：选择最佳竞争市场，如何定位自己的竞争优势。
客户战略：选择优质目标客户，如何吸引、服务、留住他们，并创造利润。
根据客户战略的定义，首先，要明确目标客户及其商业潜力；其次，要改进措施，长期（或短期）留住这些目标客户，为他们提供优质服务，最大程度地增加企业价值。
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他们潜在的长期收益是什么？
吸引、留住他们的成本是多少？
他们是否真的愿意长期合作？
如何才能吸引、留住并发展客户？
这是否符合我们的首要战略方向？
还有跟他们类似的其他发展对象吗？
这个客户的总体潜在价值是什么？
根据客户动机和潜在价值细分目标客户，需要恰当全面地做好下列5个方面。如何应对每一细分市场，这取决于该市场客户的兴奋点（需求和欲望等）是什么；而需要分配的相关成本和时间则取决于其潜在利润。
明确：客户是谁，如何接触他们。
吸引：提出相关方案吸引客户。
服务：为他们提供更个性化的服务。
留住：如果他们有潜在价值，就留住他们。
发展：发展客户关系，带来更多利润。
客户战略：吸引、服务、留住最佳客户
这些要素共同构成了每一客户细分市场的业务战略，通过有吸引力的价值主张（定位）和恰当的解决方案，为每位客户创造价值，并需要进行全面管理，从而确保为企业传递最优的价值。对这些不同方面的平衡与整合，理解应该关注什么，应该如何合理分配资源，就是我们说的“客户管理”。
根据客户类型不同，客户战略的重点和实现方式也不尽相同。
“支持和有利发展”战略：要求为客户个体提供更具体、更有吸引力的价值主张；要求增加合作，理解客户动机和兴奋触动点；要求提供更个性化的服务，对客户忠诚度给予回报。
“维持且高效”战略：留住并引导客户以更有效率的方式开展业务，如提供低成本的直销渠道，或其他一揽子服务方案，而客户需求依然能得到满足。
“培育并改变行为”战略：只要是能提高客户利润的事，都给予帮助，比如买房子，找一份更好的工作等。这些教育与支持需要与和这些改变相关的激励相匹配。
“削减成本与清除”战略：可运用交叉销售，采用更有效的方案、更标准的流程，同时降低服务成本。如果客户无法带来利润，我们可以适当收回原来的服务，甚至直接婉拒他们的要求。
客户管理：对不同客户实施不同战略
这些战略影响整个组织，包括销售与营销、运营与服务、采购与财务部等职能部门。客户战略已经成为业务战略的关键，也能发现企业发展的最佳机遇，明确企业落实措施的轻重缓急。
有关客户关系管理方面的著述很多。不少组织的确投资构建庞大的数据管理系统，希望提高自己跟踪、剖析、定位、沟通客户的科学性和针对性，可惜结果往往差强人意，究其原因，企业忽视从客户管理的视角思考问题，只是拿它当直销机器，单纯追求销量和市场份额，很少把这些初始理念贯彻到更广泛的客户管理的方方面面。
同样，近年来，一对一的营销模式大幅增长，唐·佩珀斯（Don Peppers）和玛莎·罗杰斯（Martha Rogers）的书中对其进行了出色的描述。他们提出了以客户利润驱动的更严格的方法，确定了需单独应对的客户与只需要采取大众营销方式的大众客户之间的界限。
然而，这种单独应对客户的想法并不新鲜。想想企业市场的客户经理：他们非常熟悉自己的客户，经常坐下来商谈以后几年的计划，为客户提供特别产品或服务实现计划，这是一种最终能够双赢的商业模式。同样，你家附近的商店老板也可能对你了如指掌，知道你十几岁的孩子是哪天出生的，你人还没走进店里，他就能猜出你要买什么。
因此，客户管理必须在彼此相关的不同层面进行。
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市场：虽说优质客户的广泛需求可能同样可以引导我们在邻近市场中进行选择，但在确定目标客户之前，最好还是首先关注合适的市场。
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细分市场：从各方面了解所选市场，包括其盈利能力、类型、位置、需求、动机、愿望等。
利基市场：决定业务受众（目标客户）是单一的还是多元的。利基市场看上去似乎规模有限，但如果以世界范围内某一特定客户为目标，数量也一样非常可观。
一对一：针对利润最高的个人客户，通过聆听式对话、定制解决方案和互利的持续合作，建立个人关系。
整体对一：明确整个组织合作的必要性：共享客户见解和知识，共同为客户提供优质体验，跨越职能部门和合作者相互协调配合和联系。
一加一：与客户合作，找到解决问题或实现梦想的最佳方案，从客户那里学习如何更好地为他们提供服务，更多更好地创新，更好地建立双赢伙伴关系。
当然，“客户管理”这个词是很不科学的，任何企业都无法做到“管理”或控制客户的思想和行动（同样，客户关系管理也不是指强制性的关系）。它指的是从客户角度出发的业务管理，即对不同客户采取不同的经营方法。
内容选自《客户天才》
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