摘要
海外房建项目既存在工程专业繁多的特点，又存在海外工程施工组织和资源配置复杂的难点，而我国承包企业在国际竞争中取得的房建项目又普遍存在结构复杂，工期紧张等履约难点。如何做好进度控制和管理工作，既是顺利完成工程履约的保证，也关系到承包企业的经营效益和品牌声誉。本文基于介绍海外房建工程施工总承包进度控制和管理的要点和措施，旨在为类似工程提供参考意见。
关键词:海外房建 施工总承包 进度控制 管理
房建工程涉及桩基与基础工程、主体结构工程、装修工程、机电工程和基建工程五大专业，不同于国内采用综合设计院设计及参照标准图集施工的方式，海外房建工程中业主方通常委托不同专业咨询公司或项目管理公司进行设计、管理，而不同专业咨询公司出图后又须承包方上报专业车间图（shop drawing）和协调图（coordination drawing）批准后方可施工；同时，出于造价、验收等方面的考虑，业主方通常又会指定部分分包商、供应商。针对以上海外房建工程外部特点给施工总承包商带来的管理难度和履约风险，本文主要从进度计划、分包资源组织、技术准备、材料组织与管理、现场管理与协调、竣工验收六个方面阐述进度控制和管理的要点和措施。
1、进度计划
国际工程招标文件中通常约定总承包方设置一名专业计划工程师，复杂高端的项目通常还会指定采用BIM、P6等计算机软件进行进度控制和管理。计划工程师在规定的时间向咨询公司上报总进度计划并附上资源配置和产值曲线批准后作为总进度控制文件。专业计划工程师在施工过程中定期上报进度报告，并将现场实际进度计划与总进度计划对比，如若工期延后则须上报赶工措施进行补救。
由于海外项目普遍存在工序分解过细，通常咨询方要求总进度计划分建筑物分层按照工序分解编制，普遍比国内细致。在编制技巧方面，须将业主提供工作面、设计供图、指定分包商、材料商确定、车间图批准等非承包方控制节点进行编制约束，施工工序尽早穿插开始和不影响后续工序的情况下尽晚结束，以便于合理组织平衡资源及为非承包方原因造成的工期延误申请工期延期及费用创造较为有利的对比条件。
根据总进度计划，可按照建筑物、专业、编制周期不同等分解为子进度计划进行内部控制和管理。全面详实的进度计划是为项目组织分包资源、技术准备、材料准备、现场管理、实现进度目标的重要指导文件。
2、分包资源组织
房建工程涉及专业繁多，有效的分包资源组织是实现进度目标的关键。在项目部组建后，根据图纸、清单、总进度计划及经营目标的要求，尽早的进行分包策划及招标找寻分包商，充分利用前期土方及桩基基础施工的时间段进行其他后续专业分包考察、谈判、订立合同，避免因施工临近造成分包谈判的被动局面。
其中针对处于关键线路的土方工程或桩基基础工程直接影响开工的专业分包商可在招标阶段进行组织签订背靠背协议，便于开工后可立即组织施工。
积极参与业主指定分包商、供应商的分包合同谈判中，将总进度计划及总包方的要求规定写入合同中，便于后期对其管理。
3、技术准备
由于海外工程不同专业的咨询公司通常不隶属一个公司，无统一绘图标准，无标准图集，也缺少各专业集成，普遍存在图纸之间矛盾情况。进场后，须及时要求各咨询公司下发图纸总清单目录和供图计划，并尽早要求组织设计交底，通过设计交底，可以及时了解设计意图及各专业系统的设计进度情况等，便于后续有针对性的追踪设计图纸，避免因图纸滞后造成窝工及工期延误。
总承包方组织内部图纸会审，尽早将各专业图纸矛盾、缺少项目暴露出来，通过技术核定单形式上报给咨询尽早明确协调解决，避免后续返工造成工期延误和费用增加。
海外工程通常机电、管网、钢结构、幕墙等专业须上报车间图，其专业车间图主要是在满足设计意图的前提下进行合理布置、明确细节参数。而各专业车间图集成通常由总承包绘制协调图，协调图主要为室内、室外各管线平面和立面的布置图，合理按照高低、深浅、优化平面布置，以避免各专业管线在平面和立面位置冲突。
海外房建项目通常对施工组织总设计无强制要求上报，但要求必须在每个专业工程施工前上报施工方法进行批准后方可进行施工，对于涉及安全的模板及支撑系统、脚手架系统、塔吊及电梯设备等还须注册执照的第三方专业工程师进行验算合格后签字盖章后方可实施。完备的技术文件是材料组织、现场开展施工的重要前提。
4、材料组织与管理
不同于国内巨大的材料物资市场供应，海外项目所在国家通常需求体量较少而实际为卖方市场，许多材料、设备须从中国或者第三国进口，材料组织周期长，对工期进度制约大。
为了保证材料及时有效的供应，进场后即需对各专业材料进行寻找供应商或代理商，并将详细的产品品牌、材质、合格证书和样品等呈交给咨询进行确认和书面批准；对批准的材料，根据设计图纸确定需求计划量提前订立供货合同，并按照进度计划要求分批提前组织进场。考虑运输各种不利的因素，还需提前规划和修建仓库，避免人等料造成的人员窝工及工期损失。
对于涉及安全、政府验收有强制规定的特殊材料，如电梯、防火等材料进行专项管理和组织。
5、现场管理与协调
样板现行，明确样板形成的时间节点，围绕实现该节点尽早确定各设计文件、材料选型等工作，通过样板的施工提前暴露并解决现场生产各工序环节的问题，合理优化施工工序穿插，过程中组织业主、咨询共同参与监督并明确施工质量和标准，并通过样板对各专业班组进行现场交底，统一推广到整个工程中；
实施“楼长负责制”、“工序交面制度”及“成品保护制度”，由楼长根据各级进度计划和样板确定的工序穿插细化各专业的交面计划，并组织各专业班组书面工作面交接，在交接中检查上道工序完成质量及保护措施并拍照留底，明确下道工序完成交面时间及保护成品的义务，通过严格的制度管理和有效实施，为各工序提供连续工作面，保证一次性成活，即可保证施工工效也可保证整体质量、进度受控，避免因工序遗漏、成品破坏造成返工降效。
6、竣工验收及移交
在工程整体实际完工时，承包商应立即申请竣工验收，并请求咨询工程师出具实际竣工证书CPC(英文Certificate of Practical Completion )。但海外房建工程部分专业往往涉及政府的合法合规验收，如电梯、消防、排洪等，通常咨询工程师在政府验收通过时才出具最终的CPC,而政府的验收又分专业先后顺序及申请等待时间，对此承包商设置熟悉当地验收程序专人进行负责跟踪及推动进行，各专业完成后及时提交书面验收申请，对验收通过或者是咨询方超过当地规范验收时间后再组织验收的，须要求咨询方以申请日为CPC时间，对咨询批复需要整改完善的及时完善后再次书面申请竣工验收。
7、结束语
熟悉和适应海外项目环境及业主咨询方的管理方式，提前做好沟通协调，全过程实施进度计划管理，提前做好各资源统筹和规划，加强现场管理与协调，做到全员参与到进度控制和管理工作中，按照合同要求完成进度履约，树立承包企业形象，为企业在海外持续发展打下坚实基础。
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