11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

项目人力资源管理包括如下过程：

（1）编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（2）组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（4）管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

11.2 编制项目人力资源管理计划

通过编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。

在大多数项目中，编制项目人力资源管理计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源管理计划不再有效，就应当立即修正。

编制项目人力资源管理计划过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。

在编制项目人力资源管理计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

编制项目人力资源管理计划的工具与技术

1.组织结构图和职位描述

（1）层次结构图

①工作分解结构（WBS）：将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。

②组织分解结构（OBS）：根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。

③资源分解结构（RBS）：用来分解项目中各种类型的资源。

（2）矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵（RAM）是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作，而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。RAM可以被称为RACU图（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）。

（3）文本格式。团队成员职责需要详细描述是，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：职责、权利、能力和资格。

2.人际交往

人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会。

人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。

3.组织理论

4.专家判断

5.会议

编制项目人力资源管理计划的输入

1.项目管理计划

2.活动资源需求

3.事业环境因素

4.组织过程资产

编制项目人力资源管理计划的输出：项目人力资源管理计划

1）角色和职责的分配

2）项目的组织结构图

3）人员配备管理计划：描述何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概括的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。

（1）人员招募

（2）资源日历

（3）人员遣散计划

（4）培训需求

（5）表彰和奖励

（6）遵守的规定

（7）安全性

11.3 项目团队组织建设

11.3.1 组建项目团队

组件项目团队的输入

1.项目人力资源管理计划

2.事业环境因素

3.组织过程资产

组建项目团队的工具与技术

1.事先分派

在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是：由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

2.谈判

①负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。

②项目执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源，多个项目都需要这些稀缺的人力资源。

③外部组织、卖方、供应商、承包商等。

3.招募

当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。

4.虚拟团队

虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组成员。通过虚拟团队的形式，我们可以：

①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。

②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。

③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。

④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。

⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队。

⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。

在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。

5.多维决策分析

在创建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。

组建项目团队的输出

1.项目人员分配表

2.资源日历

3.项目管理计划更新

11.3.2 项目团队建设

成功的项目团队的特点：

（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作内容对目标的贡献。

（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。

（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。

（5）共同制订并遵守的组织纪律。

（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

项目团队建设的5个阶段：

（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。

（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，并会努力捍卫团队声誉。

（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。

项目团队建设的输入

（1）项目人力资源管理计划

（2）项目人员分派表

（3）资源日历

项目团队建设的工具与技术

（1）人际关系技能

（2）培训

（3）团队建设活动

团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。

（4）基本规则

用基本规则对项目成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。

（5）集中办公

集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。集中办公，也被称为“紧密矩阵”。

（6）认可与奖励

应只奖励那些被认可的、积极的行为。而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不再奖励之列。也必须考虑文化差异。

（7）人事测评工具

人事测评工具，能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。

项目团队建设的输出

（1）团队绩效评估

（2）事业环境因素更新

11.4项目团队管理

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。

项目团队管理的工具与技术

1.观察和交谈：用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。

2.项目绩效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。

3.冲突管理

4.人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动。

项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

冲突的特点

①冲突是自然的

②冲突是一个团队问题

③应公开地处理冲突

④冲突的解决应聚焦在问题

⑤冲突的解决应聚焦在现在

冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格，还有项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用。

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

冲突的解决方法

（1）问题解决。冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

（2）合作。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

（3）强制。以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零和游戏情景里。

（4）妥协。冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

（5）求同存异。冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

（6）撤退。把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

项目团队管理的输入

（1）项目人力资源管理计划

（2）项目人员分派表

（3）团队绩效评估

（4）问题日志

（5）绩效报告

（6）组织文化和组织过程资产

项目团队管理的输出

（1）变更请求

（2）已更新的项目管理计划

（3）项目文件更新

（4）事业环境因素更新

（5）已更新的组织过程资产

激励理论

1）马斯洛需要层次理论

生理需要

安全需要

社会交往的需要

自尊的需要

自我实现的需要

2）赫茨伯格的双因素理论

激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。

第一类因素是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类因素是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

3）期望理论

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。

（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。

（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：

（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。

（5）人们天生反对改革。

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：

（1）一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过渡。在项目团队的开始阶段用X理论，当项目团队进入执行阶段用Y理论。

领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。在项目早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

项目经理5种基本权力

①合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

②强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。

③专家权力，用个人知识和技能让员工改变他们的行为。

④奖励权力，使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。

⑤感召权力，建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。